Les évaluations du personnel sont l'un des rituels redoutés de la vie organisationnelle. Ils sont généralement frustrants, émotifs et démotivants. Sous prétexte d'essayer de fournir des commentaires utiles et des conseils pour l'avenir, l'évaluation du personnel provoque généralement une attitude défensive et une résistance. Au lieu de favoriser des liens plus étroits, l'évaluation entraîne souvent l'hostilité et la perte de confiance.
Vous pouvez donc imaginer mes sentiments au moment d'évaluer Corinne Wright, la PDG de ma nouvelle société ShadowBox. Elle avait été embauchée un an plus tôt, et cela allait être sa première évaluation. Au cours de l'année, nous avions eu un certain nombre de discussions informelles, mais il n'y avait pas moyen d'y échapper – le temps était venu de procéder à un examen formel. Je n'étais vraiment pas enthousiaste de faire l'examen. Corinne était un jeu, mais se méfiait de la façon dont la session irait. Nous connaissions tous les deux l'exercice typique consistant à passer en revue les buts et objectifs précédents et à établir de nouveaux objectifs. Nous savions tous les deux que les objectifs changent au cours d'une année. Les exhortations s'estompent mais les critiques ne s'atténuent pas – elles deviennent souvent plus douloureuses avec le temps pour les ruminer, devenant des rancunes. Ai-je vraiment dû passer par ce rituel avec Corinne?
Non je ne l'ai pas fait.
En désespoir de cause, j'ai proposé une approche différente. J'ai demandé à Corinne de faire une liste de toutes les décisions importantes qu'elle avait prises au cours de l'année. J'ai fait la même chose. Ensuite, nous avons consolidé les deux listes. Et nous avons indépendamment jugé chaque décision. Un double contrôle (✓✓) pour les décisions qui s'étaient vraiment bien passées. Un seul chèque (✓) pour de bonnes décisions. Un x (x) pour les décisions qui ont mal tourné. Et un double x (xx) pour les décisions que nous avons vraiment regrettées. Un point d'interrogation (?) Si nous n'étions pas sûrs de la qualité ou du processus de décision.
Nous avons pris soin de donner de bonnes notes aux décisions qui avaient été correctes à l'époque mais qui n'ont pas fonctionné pour des raisons qui ne pouvaient être prévues. Et pour donner de mauvaises notes à ceux qui avaient, rétrospectivement, été de mauvaises décisions même si nous avions eu de la chance et obtenu de bons résultats.
Puis Corinne et moi avons parlé, face à face. C'était une discussion merveilleuse. J'ai beaucoup appris et je pense qu'elle l'a fait aussi. On a beaucoup ri. Nous avons changé nos notes – des deux côtés. La seule décision que je pensais était vraiment mauvaise (xx) Je suis passé à un seul x. Quelques-uns que Corinne avait dépréciés elle-même je l'ai convaincue de changer parce qu'elle était trop critique; Je pensais qu'elle avait pris les bonnes décisions, mais elles ne se sont pas bien déroulées pour des raisons qui n'étaient pas de sa faute.
Et la conversation a coulé dans les deux sens. Pour une décision controversée, Corinne saisit l'occasion pour expliquer pourquoi elle sentait que je ne lui avais pas donné le soutien qu'elle voulait (et peut-être mérité). C'était important que je reçoive ce feedback.
Lorsque la réunion s'est terminée et que nous avons dû assister à d'autres activités prévues, je pense que nous étions tous les deux désolés de ne pas avoir prévu plus de temps. Au lieu de penser que nous ne pouvions pas attendre que cela se termine, nous étions désolés que cela se termine parce que c'était si productif.
Le résultat global n'avait pas autant d'importance que la conversation, mais pour ceux qui gardaient le score, la moyenne au bâton de Corinne était .667 après avoir fait mes notes initiales, et .821 quand nous avions fini. Clairement, elle avait fait du très bon travail.
Pourquoi cette évaluation de performance a-t-elle si bien fonctionné? L'une des raisons est que Corinne était si ouverte et si candide, alors je lui en attribue beaucoup. Mais une autre raison est le format. Ni Corinne ni moi n'avons pris les commentaires personnellement. Je pense que le format a mis en évidence les décisions, pas le décideur, nous permettant d'être plus objectif et curieux sur les points de vue des uns et des autres. C'était une évaluation personnelle du personnel.
Peut-être avons-nous eu de la chance avec cette session. Ou peut-être que cela pourrait être une façon plus productive d'effectuer des évaluations, conduisant à un meilleur étalonnage des points de vue à la fin. Cela pourrait aider les équipes à mieux comprendre comment elles prennent des décisions, en utilisant des événements réels – une sorte de séance d'introspection et de leçons apprises en une seule. J'encourage les lecteurs à essayer, et laissez-moi savoir comment cela fonctionne.
