Leçons à tirer de l’arrêt: pourquoi le second accord a fonctionné

Quelques principes simples et solides à négocier.

Cet article a été co-écrit avec Bartholomew J. Timm

Pour comprendre pourquoi l’accord sur la fermeture du gouvernement et la sécurité des frontières, conclu par le Congrès et signé par le président, a abouti pour la deuxième fois, il est indispensable de comprendre pourquoi il a échoué la première fois. Comme le dit Santayana, “ceux qui ignorent l’histoire sont voués à la répéter”. Dans le cycle de l’actualité, il y a un mois, c’est l’histoire.

Qu’avons-nous appris? La fermeture de décembre a mis en relief, de façon très nette, la différence entre quoi faire et ne pas faire. Cette mauvaise pratique peut être aussi instructive qu’une bonne pratique. Ces modèles de rôle négatifs sont aussi puissants que les modèles positifs. Franchement, les échecs sont aussi importants, sinon plus, que les succès.

Quelques principes de base.

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Les négociations peuvent être compliquées, controversées et déconcertantes. Mais ils ne doivent pas être intransigeants. Ignorer trois principes d’une pratique de négociation solide bien établie a empêché la première négociation d’avancer, a abouti à une impasse et à la plus longue fermeture du gouvernement dans l’histoire des États-Unis. Ces concepts sont trompeusement simples:

1. Le positionnement binaire permet de peindre des angles difficiles à dégager.

2. Les proclamations publiques équivalent à une bravade sur un terrain de jeu.

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3. Les principaux joueurs devraient laisser les autres parler jusqu’à ce que nécessaire.

Source: Richard Lee / Unsplash

Au premier point, la toxicité a été injectée au moment où le président et le président ont tracé une ligne dans le sable (en public, nous y reviendrons). Le président Trump a déclaré qu’il ne signerait aucun budget n’incluant pas 5,6 milliards de dollars pour un mur à la frontière américano-mexicaine. Le président de la Chambre Pelosi a immédiatement répondu: “Absolument pas d’argent pour le mur, pas même un dollar.”

C’est un excellent exemple de pensée binaire: 1 ou 0. Cette pensée «tout ou rien» et les proclamations qui en résultent amènent les deux parties à croire que les volets sont fermés et qu’aucune des deux parties ne peut les ouvrir. Mur ou pas de mur. 5,6 milliards de dollars ou pas 1 dollar. Arrêt du gouvernement ou pas d’arrêt du gouvernement. Adresse de l’Union ou non adresse.

Pourtant, nous savons qu’il existe une myriade d’options entre ces dichotomies. Prenez la plus grande pierre d’achoppement, «le mur». Il aurait pu y avoir une «barrière physique», un langage que le président a avancé mais qui n’a eu aucune influence. Il aurait pu allouer des fonds pour la «technologie de pointe» aux points d’entrée légaux où la plupart des stupéfiants et leurs dérivés, comme le fentanyl, se retrouvent dans le pays. Celles-ci ont été empêchées de faire partie des premières négociations en raison de la pensée binaire.

Un terrain d’entente implique l’identification de termes de manière mutuellement acceptable. Les mots comptent. Si les parties peuvent s’entendre sur la signification de certains termes, le progrès est garanti. Sinon, ils doivent au moins accepter que ces termes puissent être modifiés. La sécurité frontalière, le «mur», même l’immigration clandestine, sont des termes qui, s’ils sont convenus, fournissent une base linguistique pour le progrès. Il y a une vieille scie qui “vous ne pouvez pas résoudre un problème que vous ne pouvez pas définir”.

Le terme «fermeture partielle du gouvernement» était inhérent à la notion selon laquelle il n’était pas binaire; pourtant toutes les discussions portaient sur l’ouverture ou la fermeture du gouvernement, comme s’il s’agissait des seules options disponibles. Certains membres des deux partis ont suggéré que davantage de membres du gouvernement puissent être ouverts, mais les dirigeants à la table de négociation publique n’ont parlé qu’en termes binaires.

Cela nous amène aux deux autres leçons que nous pouvons tirer de la première négociation infructueuse.

On exacerbe le problème de la pensée binaire lorsque les dirigeants des parties opposées font des proclamations publiques sur ce qui est ou non un résultat acceptable. Cette posture publique a créé le risque et l’inévitabilité de la fermeture. Non seulement ont-ils été pris au piège de la pensée binaire en ne définissant que deux options, mais en faisant cela en public, ils ont rendu encore plus difficile le retrait ou la modification de positions. Appelons cela l’auto-virage. Sans le vouloir, ils étaient publiquement attachés à un résultat qui ne semblait pas réalisable. Ce qui aurait pu être un point de départ pour la négociation devient une ligne dans le sable.

Dans les négociations, dans les entreprises ou au gouvernement, les proclamations publiques doivent être très vagues. Dans ce cas, des platitudes mal définies, telles que «nous voudrions la frontière la plus sécurisée que nous puissions atteindre à ce moment-là» ou «nous voulons des bras ouverts avec un équilibre de frontières sécurisées» auraient été interprétées différemment par les deux côtés et les médias. C’est le but; parce qu’elles ne sont pas bien définies, les parties ont la possibilité de négocier et de changer de position sans perdre la face ni risquer de condamner publiquement l’hypocrisie. Certaines personnes appellent cette diplomatie, qui semble avoir bien fonctionné au cours des deux dernières décennies. Nous ne parlons pas de «gaufres», mais plutôt de garder des pistes ouvertes afin que toutes les options servant le bien commun puissent être validées.

En négociant en public, les deux parties ont été piégées par leurs promesses faites à des circonscriptions très éloignées, auxquelles il était impossible de revenir en arrière, et ont été obligées de creuser plus profondément. Tout comme les garçons qui jouent dans la cour de récréation, proclamer publiquement que «le double chien vous défie» entraînent de plus en plus d’engagements qui limitent considérablement les mouvements. Il s’agit de positions, pas de résolutions. À propos de sauver la face au lieu de sauver la grâce. En plus de créer des attentes, les déclarations publiques sont réputées et peuvent avoir des conséquences à long terme, comme le plus long gouvernement fermé de l’histoire.

Cela nous amène au troisième point: les principaux acteurs se situant au plus bas des moments critiques. Le président Theodore Roosevelt et le président Jimmy Carter ont tous deux remporté le prix Nobel de la paix pour avoir aidé à surmonter l’intransigeance de la part des dirigeants mondiaux. Avant le traité de Portsmouth en 1905, le tsar Nicolas II, empereur de Russie, a tracé publiquement une ligne dure concernant toute concession territoriale. L’Empire du Japon a tracé une ligne tout aussi dure en ce qui concerne ses intérêts en Mandchourie et en Corée. Le président Teddy Roosevelt a proposé d’agir en tant qu’intermédiaire et en trois semaines, en 12 sessions, a été en mesure de négocier un accord de paix. Il l’a fait en négociant en privé, pas avec les deux empereurs, mais avec les délégués.

En 1978, le président égyptien Anwar Sadat a exprimé publiquement sa position sur un certain nombre de points et sa déception face au Premier ministre israélien Menachem Begin, qui a également exprimé ouvertement ses positions et sa déception. Le président Carter a demandé et obtenu une réunion au sommet qui a permis de rouvrir le dialogue. Après le sommet de Camp David, les négociations n’impliquaient pas une interaction directe entre les dirigeants, mais le plus souvent par l’intermédiaire du président Carter ou d’autres personnes, qui couraient souvent entre les cabines de Camp David.

La violation de ces trois principes simples explique l’échec de la calamité de décembre et celle de février. Un peu de chronique montre comment le processus a été redressé.

Premièrement, le président et le président se sont battus mais ont ensuite fait des compromis sur une question secondaire: avoir le discours sur l’état de l’Union. Ce ne sont pas des compromis énormes, ils ne sont pas à long terme – mais ils sont un début et indiquent la possibilité d’un compromis sur le principal problème de la sécurité frontalière.

Deuxièmement, ils se sont retirés de la conduite des négociations et ont constitué des équipes pour élaborer des résultats concrets. Les demandes vocales du président et du président faisaient partie des négociations; ils étaient toujours présents, mais ils n’étaient plus omniprésents. Ces équipes ont été en mesure d’explorer des solutions de rechange sans l’éclat du public et avec peu, voire aucun des détails rendus publics. Lors des négociations, moins on en parle publiquement, mieux c’est.

Troisièmement, les équipes travaillaient dans un anonymat relatif, ce qui a grandement facilité le processus. Comme le disait si bien Harry Truman, “On peut faire beaucoup tant qu’on ne se soucie pas de savoir qui obtiendra le crédit.” côté.

Source: rawpixel / Unsplash

Nous constatons que les deux négociations contrastées et les résultats positifs obtenus par les présidents Roosevelt et Carter montrent qu’avoir le décideur final à une table de négociation publique est presque toujours une très mauvaise idée. Le président et le président sont des créateurs fiers. Légitimement oui. Mais l’orgueil est une chose émotionnelle qui masque la logique de la réconciliation.

Penser au-delà des options binaires, ne pas s’engager publiquement et déléguer des détails à des tiers ne sont que bon sens. Les principes ne sont pas compromis en le faisant. Au contraire, ils sont réalisés pour faire avancer le bien commun. Nous ne prétendons pas juger le président, le président, les républicains, les démocrates ou la presse. Notre objectif est d’identifier les moyens de résoudre le problème, et non le blâme.

Il est naturel de penser aux uns et aux zéros. Cela rend le monde plus simple et linéaire. Dire aux autres ce que vous allez faire est une forme de fanfaronnade bourrée d’importance personnelle. Se retirer des détails est un acte de reddition qui est difficile pour quiconque a besoin de contrôle, à l’instar des dirigeants dans cette crise.

«Le sens commun n’est pas commun», déclare Will Rogers.

Nous avons offert seulement trois leçons. Aucun d’entre eux n’est mystérieux ou difficile à mettre en œuvre. Appliquées lors de la deuxième négociation, elles ont abouti à une résolution. Les accords ne sont ni trouvés ni découverts comme des continents ou des planètes. Elles sont faites. Et la façon dont ils sont fabriqués compte.

Bartholomew J. Timm était auparavant professeur de gestion aux universités George Washington et Georgetown.