Les élections de mi-mandat sont terminées. Maintenant quoi?

Découvrez le sens des transitions gouvernementales.

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Comme je le conseille dans mon livre, Prisonniers de nos pensées , «Si vous voulez que les choses restent les mêmes, il faudra que quelque chose change.» Je ne suis pas le premier à constater que le changement est la seule constante réelle dans la vie. . «On ne se retrouve jamais dans le même fleuve deux fois», a épousé l’antique philosophe grec Héraclite il y a plus de 2 500 ans. Pour Héraclite, le cosmos est en perpétuel changement et le caractère éphémère de la vie est peut-être l’une des seules choses qui soit certaine. Dans le même temps, il a présenté sa propre version optimiste et optimiste de l’avenir lorsqu’il a déclaré: «Le soleil est nouveau chaque jour.»

C’est dans ce contexte ancien et avec la sagesse sans âge d’Héraclite que le sujet opportun des «transitions» de gouvernement peut être examiné. Les élections nationales à mi-mandat aux États-Unis étant maintenant derrière nous, tous les niveaux de gouvernement sont confrontés à des défis qui mettront à l’épreuve leur capacité à gérer les transitions. Et cela s’applique non seulement aux fonctionnaires et administrations nouvellement élus, mais également à ceux qui sont réélus et se préparent à commencer un nouveau mandat.

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Partout au pays, des fonctionnaires élus, nommés et de carrière entreront dans une «nouvelle» rivière dans l’espoir d’apporter des changements significatifs dans la manière dont les affaires de la population sont conduites. Mais comme nous le savons tous, l’espoir n’est pas une stratégie et le processus de transition requiert une connaissance et des compétences uniques pour que l’on puisse naviguer avec succès.

Les déclarations de nouvelles politiques publiques ne suffiront pas à réduire la fracture partisane et à guider le secteur public et ses partenaires au sein du courant fluvial et souvent contre le courant fluvial, pas plus que de bricoler avec les structures, les fonctions et les processus organisationnels. En effet, la transformation collective à tous les niveaux – qu’elle soit juridictionnelle, organisationnelle, interorganisationnelle ou intergouvernementale – ne peut pas et ne se produira pas sans transformation personnelle.

La création de “comités” de transition, qui est une pratique courante, ainsi que des appels à l’innovation du secteur public et à d’autres réformes stratégiques, aussi bien intentionnées soient-elles, manqueront leur objectif s’ils ne sont pas accompagnés d’une compréhension et d’un engagement sérieux de la part du gouvernement. les fonctionnaires chargés de leur mise en œuvre effective.

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Et bien que cela ne ressemble peut-être pas à de la science de fusée (c’est en fait difficile car traiter avec un comportement humain signifie un plus un ne veut pas forcément dire deux!), Il ne fait aucun doute que le rôle des fonctionnaires dans les transitions électorales et autres types de gouvernement est déterminant majeur de leur succès. Ironiquement et paradoxalement, c’est ce facteur de l’équation personnelle qui est le plus souvent négligé lors du processus de planification et de mise en œuvre de la transition.

À cet égard, toutes les personnes, qu’elles travaillent au gouvernement, dans le monde des affaires ou dans le secteur à but non lucratif, traversent en fin de compte des étapes diverses et souvent clairement définies de la «transition» en réponse au changement organisationnel. En fait, ces étapes du processus de transition ne sont nullement limitées à un contexte organisationnel et peuvent en réalité être considérées dans tous les domaines de la transition de la vie, qu’ils soient personnels ou professionnels.

Il est important de noter qu’en comprenant et en exerçant l’influence déterminante de ces étapes sur le processus de transition, les personnes responsables de la confiance du public et de la gestion de ses affaires seront mieux en mesure de guider les autres tout au long du processus de changement et d’accroître les chances de réussite. atteindre un résultat positif.

En bref, le processus de transition peut être décrit et tracé au fil du temps comme une courbe de changement passant par quatre étapes distinctes: (1) le déni; (2) résistance; (3) exploration; et (4) engagement. Ce processus est basé sur un modèle en cinq étapes développé par la psychiatre américano-suisse Elisabeth Kübler-Ross sur la transition que subissent les personnes qui vivent un deuil personnel. À cet égard, Kübler-Ross est mieux connue pour ses méthodes novatrices de soutien et de conseil auprès de personnes victimes de traumatismes personnels, de chagrin et de deuil associés à la mort et à la mort. ¹

À l’instar des défis rencontrés par les conseillers travaillant avec des personnes en transition liées à une perte personnelle, les élus et les administrateurs publics doivent être en mesure de reconnaître où se trouvent les fonctionnaires (et les citoyens) sur cette courbe de transition / changement. De même, ils doivent chercher à amener les gens de la phase 1 (refus) à 2 (résistance) à 3 (exploration) le plus rapidement possible. En d’autres termes, jusqu’à ce que les fonctionnaires, ainsi que la communauté plus large d’intervenants, passent au stade de l’exploration, ils n’ajoutent pas d’élan à l’effort de changement, mais ils freinent effectivement, inconsciemment sinon consciemment, le processus de transition.

Ironiquement, la «bonne» nouvelle est que, lorsque les gens résistent au changement, c’est en réalité un signe tangible d’avancée le long de la courbe de transition. La réalité du changement s’est installée et ces gens ne nient plus que le changement, pour le meilleur ou pour le pire, se produira. Au contraire, ils s’inquiètent du changement proposé et sont maintenant disposés à y résister, même parfois contre toute attente. Cela oblige les fonctionnaires / administrateurs publics, en tant qu ‘«agents de changement», à gérer le processus de transition avec autant d’authenticité et de transparence que possible.

Bien sûr, même après que les personnes entrent dans la troisième étape, démontrant qu’elles sont ouvertes à l’exploration et que l’apprentissage ne signifie pas encore que le processus de transition est hors du commun. Lorsque les gens sortent du déni (utilisé comme mécanisme de défense) et deviennent résistants, ils peuvent éprouver un autre sentiment de perte, qu’il s’agisse de contrôle, de pouvoir, de respect ou d’image de soi.

En effet, c’est entre ces étapes du processus que les gens sont le plus susceptibles de vivre une «crise de sens», ce qui peut conduire à un sens accru de pessimisme, de négativité, de désengagement actif et d’épuisement professionnel. C’est à ce stade que l’administration publique compétente est mise à l’épreuve des forces et que le leadership authentique et transformateur , c’est-à-dire diriger avec sens, devient essentiel pour la tâche à accomplir.

Les dirigeants politiques transformateurs et les administrateurs publics compétents comprennent que les gens ressentent diverses émotions au fil du changement. Reconnaître ce principe fondamental – et simpliste – du comportement humain peut finalement révéler la différence entre le succès et l’échec.

En outre, doté de cette compréhension, permet de garantir que les personnes non seulement avancent le long de la courbe de transition, mais s’engagent également pour le changement en cours. En dernière analyse, c’est cet engagement (c’est-à-dire la quatrième étape), par opposition à un simple acquiescement ou à une acceptation, qui conduira au type d’action nécessaire pour réussir la transition.

Références

1. Dr. Elisabeth Kübler-Ross fut une pionnière dans les études sur la mort imminente et l’auteur du livre révolutionnaire On Death and Dying (Simon & Schuster / Touchstone, New York, 1969) dans lequel elle aborda pour la première fois sa théorie des cinq étapes. de chagrin, également connu sous le nom de «modèle Kübler-Ross».