Un état d'esprit est une croyance qui oriente la façon dont nous gérons les situations – la façon dont nous réglons ce qui se passe et ce que nous devrions faire. Nos mentalités nous aident à identifier les opportunités mais elles peuvent nous piéger dans des cycles auto-destructeurs.
Cet essai ne concerne pas toutes les croyances que nous pourrions avoir. Il s'agit des croyances qui font une différence dans nos vies – les croyances qui distinguent les gens qui réussissent dans ce qu'ils font contre ceux qui luttent continuellement.
La psychologue de l'Université de Stanford, Carol Dweck (2006), a popularisé l'idée des mentalités en opposant différentes croyances sur l'origine de nos capacités. Si nous avons un état d'esprit fixe que notre capacité est innée alors un échec peut être dérangeant parce qu'il nous fait douter de notre état de santé. En revanche, si nous adoptons un état d'esprit de croissance, nous nous attendons à ce que nous puissions améliorer notre capacité – et un échec nous montre ce sur quoi nous devons travailler. Les personnes ayant un état d'esprit déterminé sont prêtes à faire leurs preuves, et deviennent très défensives quand quelqu'un suggère qu'ils ont fait une erreur – ils se mesurent par leurs échecs. Les personnes ayant un état d'esprit axé sur la croissance font souvent preuve de persévérance et de résilience lorsqu'elles commettent des erreurs – elles sont plus motivées à travailler plus fort. Vous pouvez imaginer combien cet état d'esprit fixe vs croissance peut affecter nos vies.
Mon enquête sur la nature de la perspicacité a fait ressortir une différence majeure entre les personnes (et les organisations) qui se concentrent sur les moyens de réduire les erreurs par rapport aux autres qui, en plus de s'inquiéter des erreurs, sont également enthousiastes. Le souci des erreurs – la croyance que la seule façon d'améliorer la performance est de réduire les erreurs – semble correspondre à l'état d'esprit fixe, et l'intérêt pour les découvertes – la croyance que les améliorations de performance dépendent à la fois de la réduction des erreurs et des aperçus. mentalité de croissance.
D'autres types d'état d'esprit peuvent également faire une grande différence.
Il y a quelques années, ma femme, Helen, et moi-même avons étudié des policiers, des soldats et des marines qui avaient fait preuve de compétences exceptionnelles dans leurs relations avec les civils. Nous voulions voir ce qui les différenciait des collègues qui intimidaient généralement les civils pour les amener à se conformer. Nous avons découvert que ces «bons étrangers» (comme on les appelait) partageaient un trait – ils avaient tous un état d'esprit que leurs collègues n'avaient pas. Bien sûr, ils s'inquiétaient de leur propre sécurité, et celle de leurs copains. Bien sûr, ils voulaient accomplir la mission et suivre les règles. Mais en plus, les Bons Étrangers ont cherché à gagner la confiance des civils. Un policier nous a expliqué qu'à chaque rencontre avec des civils, même lorsqu'il arrêtait un briseur de loi, il essayait de se conduire de manière à ce que le civil lui fasse plus confiance à la fin de la rencontre qu'au début. Il croyait que le fait d'être un professionnel signifiait faire son travail d'une manière qui favorisait la confiance. Repensez à vos rencontres avec la police – je soupçonne que certaines de ces rencontres n'ont pas accru votre confiance dans l'agent.
Nous avons trouvé un quatrième état d'esprit important dans notre travail avec la police et l'armée. Beaucoup d'entre eux croyaient que le moyen d'amener quelqu'un à faire ce que vous voulez est de commander l'obéissance, par l'intimidation ou d'autres façons. Mais les bons étrangers ont cru qu'ils pouvaient souvent obtenir la coopération volontairement. Il a fallu de la compétence et a pris plus de temps, mais il a eu un gain à long terme. Et cela a construit la confiance.
Les mentalités ne sont pas simplement des croyances. Ce sont des croyances qui orientent nos réactions et nos tendances. Ils servent un certain nombre de fonctions cognitives. Ils nous permettent d'encadrer des situations: ils dirigent notre attention vers les signaux les plus importants, afin que nous ne soyons pas submergés d'informations. Ils suggèrent des objectifs raisonnables afin que nous sachions ce que nous devrions essayer d'atteindre. Ils nous amènent à des mesures raisonnables afin que nous n'ayons pas à nous demander quoi faire. Lorsque nos mentalités deviennent habituelles, elles définissent qui nous sommes et qui nous pouvons devenir.
Nous avons examiné quatre mentalités qui distinguent les gens qui sont condamnés à lutter contre ceux qui peuvent réussir: a) fixe / croissance, b) préoccupation de l'échec par rapport à l'empressement pour les découvertes, c) vouloir établir la confiance, et d) recherche volontaire la coopération. Voici un cinquième état d'esprit qui s'est dégagé d'un projet que mon équipe de recherche a mené avec des travailleurs sociaux des services de protection de l'enfance. Les médiateurs médiocres croyaient que leur travail consistait à suivre les procédures, mais les meilleurs intervenants estimaient que le travail consistait à résoudre les problèmes en permanence.
Nous avons constaté la même chose après les procédures / résolution des problèmes de contraste dans d'autres groupes tels que les infirmières et les opérateurs de l'usine pétrochimique. Nous l'avons également trouvé dans une autre étude sur des policiers. Récemment, les diplômés de l'académie ont essayé d'ajouter à leur manuel, croyant que s'ils apprenaient assez de procédures, ils pourraient faire le travail. En revanche, les agents de police expérimentés ont apprécié qu'il n'y avait jamais assez de procédures, et ils devaient être prêts à résoudre des problèmes uniques. En fait, certains policiers chevronnés s'ennuyaient un peu quand tout allait trop bien. Ils ont apprécié un bon défi – manifestement ils avaient un état d'esprit de croissance.
Les mauvaises mentalités peuvent nous gêner. Un état d'esprit fixe au sujet de notre capacité inhibera nos progrès. Il en ira de même d'un état d'esprit procédural, régi par la conviction que l'ajout de plus de jeux dans notre playbook nous transformera en experts. Un état d'esprit pour éliminer les erreurs étouffe notre curiosité. Un état d'esprit concernant la domination des civils nuira aux interactions d'un policier avec des civils et entraînera davantage de bagarres physiques et une sécurité réduite.
L'un des aspects les plus puissants des mentalités est la rapidité avec laquelle elles peuvent être déplacées, et la puissance des conséquences. Contrairement aux compétences qui doivent être pratiquées encore et encore, les mentalités montrent parfois des changements spectaculaires. Lire le livre de Dweck Mindset pendant une heure ou deux est suffisant pour modifier nos croyances sur nos capacités et nous motiver à changer pour l'état d'esprit de la croissance. Dans mon travail avec les policiers, j'ai entendu beaucoup d'histoires d'officiers qui s'attendaient à demander l'obéissance jusqu'à ce qu'ils voient un superviseur parler calmement et obtenir la conformité.
Un policier s'est souvenu d'un événement, des décennies plus tôt, au début de sa carrière. C'était une nuit noire dans un quartier dangereux. Lui et son superviseur, Raymond, avaient repéré un suspect et se rapprochaient pour procéder à l'arrestation. Sur le chemin, ils ont croisé un sans-abri légèrement en état d'ébriété, assis sur un perron, et l'homme lui a murmuré: «Il a une arme, Raymond.» Effectivement, le suspect était armé et ils ont pu faire l'arrestation en toute sécurité. Ensuite, il a demandé à son superviseur pourquoi le vagabond les avait prévenus. Raymond a expliqué que l'homme était inoffensif et qu'il avait essayé de le surveiller et de l'emmener dans des abris si nécessaire. Et à cet instant, l'officier recrue a décidé qu'il voulait avoir ce genre de relation avec les gens de la communauté. Il voulait qu'ils lui fassent confiance et veillent sur lui plutôt que de le craindre.
Bien sûr, ça ne va pas toujours aussi facilement – certains membres de la police et de l'armée que j'ai rencontrés étaient trop déterminés à ne pas prendre de risques inutiles. Et je soupçonne que certaines des personnes rencontrées par Dweck ne pouvaient pas abandonner leur peur des échecs. Mais d'autres sont capables de changer leurs croyances et leurs mentalités. Dweck raconte l'histoire de Jimmy, un lycéen qui avait montré peu d'intérêt pour ses cours. Puis il a assisté à une séance décrivant l'état d'esprit de la croissance et a demandé en larmes: «Vous voulez dire que je n'ai pas besoin d'être bête?» À partir de ce moment, Jimmy est devenu un étudiant assidu. Les mentalités sont puissantes, et les déplacer peut être soudain et transformateur.
