Lorsque les gens négocient, ils se sentent généralement plus à l'aise lorsqu'ils ont une offre de soutien. Il est courant d'entendre les gens dire: "Pire scénario, au moins j'ai …"
Vous pourriez vous attendre à avoir une offre en main qui ferait de vous un meilleur négociateur. Après tout, vous pouvez être un peu agressif lorsque vous savez que vous avez une option en direct. Vous savez que vous ne serez pas laissé avec rien.
Un article paru dans le numéro de février 2015 de Psychological Science de Michael Shaerer, Roderick Swaab et Adam Galinsky suggère qu'il est parfois préférable de n'avoir aucune alternative.
Ils suggèrent que quand quelqu'un a une alternative faible, c'est pire que de n'avoir aucune alternative. Le problème avec l'alternative faible est qu'elle affecte la façon dont les gens négocient à l'avenir en fournissant un point d'ancrage pour la négociation.
Beaucoup de recherches sur la prise de décision remontant au travail de Kahneman et Tversky montrent que les gens utilisent les chiffres dans leur environnement comme base de jugements. Ensuite, ils ajustent ces chiffres en fonction des circonstances. Souvent, cependant, ils ne s'ajustent pas assez.
Dans le cas d'alternatives dans une négociation, l'offre de sauvegarde fournit une ancre. Les gens demandent plus que l'offre existante ne leur en donne, mais ils n'en demandent pas assez.
Dans une étude, on a dit aux participants d'imaginer qu'ils essayaient de vendre un vieux disque compact à une personne. Un groupe a été informé qu'ils n'avaient pas d'autres offres. Un deuxième groupe a été informé qu'ils avaient une offre alternative faible. Quelqu'un était prêt à leur donner 2 $ pour le CD. Un troisième groupe avait une offre alternative forte. Quelqu'un était prêt à leur donner 8 $ pour le CD. On a demandé aux participants s'ils avaient l'impression de pouvoir négocier à partir d'une position puissante et on leur a demandé combien ils allaient demander pour le CD dans la négociation.
Les participants qui n'avaient pas d'alternative se sentaient moins puissants. Ceux qui avaient l'alternative la plus forte se sentaient le plus puissants, tandis que ceux qui avaient l'alternative la plus faible se retrouvaient entre les deux. Fait intéressant, les personnes ayant une solution de rechange faible ont donné une offre initiale moins élevée (environ 4,50 $) que celles qui n'avaient pas d'autre choix (qui ont demandé environ 7,50 $). Ceux qui ont une forte alternative ont demandé le plus d'argent (environ 11,00 $).
D'autres études dans cette série ont effectivement eu des négociations avec un partenaire. L'offre initiale a affecté l'accord final. Donc, les gens sans alternative ont demandé plus d'argent au départ et ont fini par avoir un meilleur accord que ceux qui ont une alternative faible.
Une étude supplémentaire a précisé que cet effet avait à voir avec l'ancrage sur l'offre alternative. Dans cette étude, les participants négociaient avec quelqu'un d'autre au sujet de l'achat d'un sucrier antique. Comme dans les études précédentes, le vendeur n'avait pas d'offre alternative, une alternative faible, ou une alternative forte. Tous les participants ont reçu des informations sur la valeur des bols à sucre antiques. Le vendeur a fait la première offre. Certains participants ont été invités à réfléchir à leurs alternatives, tandis que d'autres ont été invités à réfléchir au prix final qu'ils espéraient obtenir. L'idée était que les instructions suggéreraient l'ancre pour les négociations.
Les participants chargés de se concentrer sur leurs alternatives ont montré le même schéma que dans les études précédentes. Ceux avec une alternative faible ont demandé moins d'argent et ont finalement négocié un accord pire que ceux sans aucune alternative. Cependant, ceux qui ont dit de se concentrer sur ce qu'ils espéraient obtenir pour le bol de sucre ont demandé environ la même quantité dans chaque condition et leur accord final était à peu près aussi bon dans toutes les conditions.
Ces études sont un grand rappel de la puissance de l'environnement pour influencer la façon dont nous déterminons la valeur des choses. Il est souvent difficile de savoir objectivement combien valent les choses. Nous utilisons souvent les chiffres que nous rencontrons pour contraindre nos jugements de valeur. Avec des alternatives faibles, nous supposons que l'alternative définit la valeur minimale pour un objet ou une opportunité. Nous ajustons à la hausse, mais nous ne nous ajustons pas suffisamment à la hausse.
En fin de compte, lorsque vous êtes dans une situation de négociation, vous devriez essayer de vous concentrer sur ce que vous espérez obtenir plutôt que sur les offres que vous avez en main jusqu'à présent. Cette orientation vous aidera à faire la bonne offre initiale.
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