Les Américains sont obsédés par les leaders narcissiques, ou du moins ils ont une ambivalence entre ceux qu'ils aiment et ceux qu'ils promeuvent.
Stephanie Marsh a utilisé la description du trouble de la personnalité narcissique contenue dans la Bible psychologues / psychiatres, le DSM-V comme une évaluation pour Trump, concluant qu'il y avait une correspondance avec les traits suivants:
Le public en général et même les experts en gestion sont hypocrites sur ce qui fait un bon leader. D'une part, nous exaltons et louons les dirigeants qui sont fondamentalement désagréables et abusifs (appelés par certains) parce qu'ils ont un succès financier et d'autre part, la recherche montre que les dirigeants humbles qui se consacrent à servir les autres sont également réussi, mais plus important encore, capturer les coeurs et la loyauté des autres. Lequel valorisons-nous le plus?
Ce n'est pas que leur orgueil ne soit pas payant selon une étude de recherche complétée par Charles A. O'Reilly III à l'école de commerce de Stanford. O'Reilly et ses collègues ont interrogé des employés de 32 grandes entreprises technologiques cotées en bourse. Il soutient que les patrons qui affichent des traits narcissiques comme la domination, la confiance en soi, le sens du devoir, la grandeur et la faible empathie ont tendance à gagner plus d'argent que leurs homologues moins centrés sur eux-mêmes. O'Reilly dit des narcissiques, "ils ne se soucient pas vraiment de ce que les autres pensent et selon la nature du narcissique, ils sont impulsifs et manipulateurs." O'Reilly poursuit en affirmant que les leaders narcissiques plus longs sont à la barre plus leur rémunération est élevée par rapport au reste de l'équipe de direction, ou dans certains cas, les patrons narcissiques tirent quiconque osera les remettre en question ou les défier.
Cependant, O'Reilly soutient qu'il y a un inconvénient à cette apparence de succès. Le moral de l'entreprise décline souvent et les employés quittent l'entreprise. Et tandis que les leaders narcissiques ou abusifs peuvent apporter les meilleurs salaires, O'Reilly dit qu'il existe des preuves convaincantes qu'ils ne fonctionnent pas mieux que leurs homologues moins payés et moins narcissiques. Cet argument a été soutenu par Michael Maccoby dans son livre, Le Narcissist productif: La promesse et le péril du leadership visionnaire.
Robert Sutton a été l'un des premiers experts en leadership à attirer l'attention sur la prédominance des patrons abusifs et sur la façon dont les organisations devraient les exclure, comme l'explique son livre La règle du cul: Construire un lieu de travail civilisé et Survivre . Il souligne que les entreprises technologiques, en particulier celles de la Silicon Valley, sont celles où prospèrent les leaders abusifs. Son article dans le Harvard Business Review sur le sujet a reçu une réponse écrasante de l'affirmation. Il dit dans les affaires et les sports, il est supposé que si vous êtes un grand gagnant, vous pouvez vous en tirer avec être crétin. Sutton soutient que de tels patrons et cultures chassent les bonnes personnes et prétendent que les mauvais patrons affectent la ligne de fond par l'augmentation du chiffre d'affaires, l'absentéisme, la diminution de l'engagement et la performance. Il dit que le temps passé à conseiller ou à apaiser ces personnes, à consoler les employés victimes de violence, à réorganiser les services ou les équipes et à organiser les transferts entraîne des coûts cachés importants pour l'entreprise. Et il prévient les organisations que ce comportement est contagieux.
Une étude de l'Université de l'Iowa intitulée «Perpétuer la surveillance abusive: réactions de tiers à la violence au travail» a conclu que «lorsque les résultats d'un superviseur sont élevés, les comportements abusifs ont tendance à être négligés lorsqu'ils évaluent l'efficacité de ce superviseur». les gens peuvent ne pas vouloir être amis avec un patron abusif et autoritaire, ils toléreront leur comportement aussi longtemps qu'ils seront productifs.
Si vous êtes le genre de patron qui ne parvient pas à établir de véritables liens avec vos subordonnés directs, prenez garde: 91% des employés affirment que les problèmes de communication peuvent faire chuter les cadres, selon les résultats de notre nouveau sondage Interact / Harris. environ 1 000 travailleurs américains. Dans le sondage, les employés ont dénoncé le genre d'infractions de gestion qui dénotent un manque frappant d'intelligence émotionnelle chez les chefs d'entreprise, y compris la microgestion, l'intimidation, le narcissisme, l'indécision, et plus encore.
L'incivilité détourne également l'attention du lieu de travail. Selon un sondage mené auprès de plus de 4 500 médecins, infirmières et autres membres du personnel hospitalier, 71% ont lié des comportements perturbateurs, comme une conduite abusive, condescendante ou insultante, à des erreurs médicales et 27% ont associé ces comportements à des décès.
Récemment, il y a eu une vague d'articles qui promeuvent l'idée que les employés veulent recevoir des «critiques constructives», ou des «commentaires négatifs», et que les employés préfèrent «toughlove» par les gestionnaires. De telles affirmations sont rétrogrades et ignorent les récentes recherches en neuroscience et motivation qui montrent clairement une rétroaction positive et des encouragements qui améliorent la performance.
Par exemple, un article de blog de Harvard Business Review par Jack Zenger et Joseph Folkman, basé sur des données d'enquête «donnant des commentaires négatifs tend à la dimension la plus évitée» de la rétroaction, basé sur la conclusion que «rétroaction négative , est efficace pour améliorer la performance. "Une telle conclusion est un énorme bond en avant. En fait, il n'y a aucune preuve pour soutenir la proposition que la rétroaction corrective ou «constructive» améliore la performance. Et la réserve donnée par Zenger et Folkman – «si elle est livrée de manière appropriée», laisse un trou dans l'argument aussi grand que le Grand Canyon. De nombreuses études ont montré que peu de gestionnaires savent comment donner une rétroaction positive appropriée, sans parler de la rétroaction négative ou «constructive».
Dans la même veine, Laura Stack, écrivant dans HR Insights , dit: «La critique peut être difficile à entendre, mais la douleur nous aide à apprendre et à nous améliorer» et «Alors écoute et agis sur la critique constructive» et suggère à ses lecteurs de "Jacquelyn Smith, écrivant dans Forbes, décrit" 8 façons dont le feedback négatif peut mener à un plus grand succès au travail ", chante le même air.
Dans un article paru dans Management Issues , l'auteur Nic Paton affirme que «ce sont des chefs de chantier qui n'ont pas peur de faire le travail qui est le plus apprécié des employés», selon une étude de l'Institut britannique de leadership et de gestion de 1 500 personnes. gestionnaires. Cependant, la conclusion n'a pas été tirée en fonction de ce que les employés pensaient de cette question. Paton continue en citant une étude de l'Université de Chicago par Steven Kaplan qui suggérait que les PDG «hard-nez» étaient préférés. Cependant, lorsque vous examinez soigneusement l'étude, il convient de noter que l'étude se réfère uniquement aux sociétés de capital-risque et de «rachat», ce qui présente une dynamique très différente de la recherche qui identifie les compétences interpersonnelles positives comme élément clé du succès. dirigeants.
Il semble donc que les patrons abusifs et narcissiques sont vivants et se portent bien dans le monde des affaires (et de la politique), et même exaltés par les médias. Ceci est en contraste frappant avec la recherche montrant que les patrons humbles fonctionnent réellement mieux et sont meilleurs pour l'organisation.
Peter Smuelson, psychologue au Fuller Theological Seminary et le psychologue Sam Handy de l'université Brigham Young ont publié une étude dans le Journal of Positive Psychology qui décrit le besoin d'humbles leaders. Ils ont recruté 350 participants et leur ont donné un questionnaire ouvert sur les problèmes de la vie réelle. Ils ont trouvé deux groupes de traits que les gens utilisaient pour expliquer l'humilité: Le premier du domaine social – la sincérité, l'honnêteté, le désintéressement, la prévenance. La seconde était l'apprentissage – la curiosité, la logique, la sensibilisation, l'ouverture d'esprit.
Selon une étude publiée dans l' Academy of Management Journal, les dirigeants humbles sont plus efficaces et mieux appréciés . «Les dirigeants de tous les grades considèrent admettre des erreurs, mettre en lumière les forces des suiveurs et modeler l'enseignabilité comme étant au cœur d'un humble leadership», explique Bradley Owens, professeur adjoint d'organisation et de ressources humaines à l'Université de Buffalo School of Management. "Et ils considèrent ces trois comportements comme des prédicteurs puissants de leur propre ainsi que la croissance de l'organisation."
Owens et co-auteur David Hekman, professeur adjoint de gestion à la Lubar School of Business, Université du Wisconsin-Milwaukee, a demandé à 16 PDG, 20 dirigeants de niveau intermédiaire et 19 chefs de file de décrire en détail comment les humbles dirigeants opèrent dans lieu de travail et comment un humble chef se comporte différemment d'un chef non humble. Bien que les dirigeants proviennent d'organisations très différentes – militaires, manufacturiers, soins de santé, services financiers, commerce de détail et religieux – tous s'accordent à dire que l'essence de l'humilité du leader implique de modeler les adeptes sur la façon de grandir.
«Grandir et apprendre implique souvent des échecs et peut être embarrassant», explique Owens. "Mais les leaders qui peuvent surmonter leurs peurs et diffuser leurs sentiments tout en travaillant à travers le processus de croissance interne désordonné seront perçus plus favorablement par leurs disciples. Ils vont aussi légitimer les propres trajectoires de croissance de leurs adeptes et auront des organisations plus performantes. »Les chercheurs ont découvert que de tels leaders modèlent comment être humain plutôt que surhumain et légitimer le« devenir »plutôt que le« prétendre ».
Plus l'employé a de l'honnêteté et de l'humilité, plus son rendement au travail est élevé, selon le superviseur des employés. C'est la nouvelle découverte d'une étude de Baylor University publiée dans la revue Personality and Individual Differences qui a trouvé que le trait de personnalité d'honnêteté-humilité était un prédicteur unique du rendement au travail.
«Les chercheurs savent déjà que l'intégrité peut prédire le rendement au travail et ce que nous disons ici, c'est que l'humilité et l'honnêteté sont également des éléments importants», a déclaré le Dr Wade Rowatt, professeur agrégé de psychologie et de neuroscience à Baylor. "Cette étude montre que ceux qui possèdent la combinaison de l'honnêteté et de l'humilité ont une meilleure performance au travail. En fait, nous avons constaté que l'humilité et l'honnêteté ne correspondent pas seulement à la performance au travail, mais prédisaient la performance au travail au-delà de l'un des cinq autres traits de personnalité comme l'agrément et la conscience. "
Les chercheurs du Baylor ont constaté que ceux qui ont rapporté plus d'honnêteté et d'humilité ont été notés significativement plus élevés par leurs superviseurs pour leur performance au travail. Les chercheurs ont défini l'honnêteté et l'humilité comme ceux qui affichent des niveaux élevés d'équité, d'avidité, d'évitement, de sincérité et de modestie.
"Cette étude a des implications pour l'embauche de personnel, en suggérant que plus d'attention devrait être accordée à l'honnêteté et l'humilité chez les candidats et les employés, en particulier ceux qui ont des rôles de soignants", a déclaré Megan Johnson, candidate au doctorat. «Des gens honnêtes et humbles pourraient convenir aux professions et aux organisations qui exigent une attention particulière et des soins pour les produits ou les clients. D'un autre côté, les narcissiques, qui manquent généralement d'humilité et qui sont exploiteurs et égoïstes, seraient probablement meilleurs dans les emplois qui nécessitent une promotion personnelle. "
Amy Y. Ou et ses collègues de l'Arizona State University ont publié une étude dans Administrative Science Quarterly , dans laquelle ils ont suggéré qu'il serait intéressant d'examiner certains des traits de leadership associés au confucianisme. Ces caractéristiques comprennent la conscience de soi, l'ouverture à la rétroaction et l'accent mis sur le bien plus grand et le bien-être des autres, par opposition à l'insistance sur soi-même. Ou, qui est maintenant professeur adjoint à l'Université nationale de Singapour, pensait que la Chine serait un bon endroit pour recueillir des données, en raison de l'influence du confucianisme. Elle y avait également un réseau de contacts corporatifs et elle a fait équipe avec une autre collègue chinoise de l'école de commerce, Anne Tsui, qui avait des liens en Chine.
Avec trois autres collègues aux États-Unis et en Chine, les chercheurs ont fini par interviewer les PDG de 63 entreprises chinoises privées. Ils ont également mené des enquêtes auprès de 1 000 cadres supérieurs et intermédiaires qui ont travaillé avec les PDG. Les sondages et les entrevues visaient à déterminer comment un humble style de leadership affecterait moins le résultat net que les cadres supérieurs et intermédiaires qui travaillaient sous la direction des PDG. Les gestionnaires se sentaient-ils responsabilisés par l'humilité des PDG, ont-ils l'impression d'avoir été invités à participer à la prise de décision de l'entreprise, et cela a-t-il mené à un niveau d'activité et d'engagement plus élevé? La conclusion de l'étude: Plus le PDG est humble, plus les cadres supérieurs et intermédiaires ont rapporté des réactions positives. Les cadres supérieurs ont déclaré qu'ils avaient l'impression que leur travail avait plus de sens, qu'ils voulaient participer davantage à la prise de décisions, qu'ils se sentaient plus confiants dans leur travail et qu'ils avaient un plus grand sentiment d'autonomie. Ils étaient également plus motivés à collaborer, à prendre des décisions ensemble et à partager des informations. De même, les cadres moyens se sentaient plus engagés et engagés dans leur travail lorsque le patron était plus humble. "Il y a un stéréotype négatif selon lequel les gens humbles sont faibles et indécis", Angelo Kinicki, l'un des co-auteurs du rapport, "Ce n'est tout simplement pas le cas".
Dans un article du Harvard Business Review intitulé «Leadership de niveau 5: le triomphe de l'humilité et de la résolution féroce», l'expert en leadership Jim Collins affirme que les leaders de niveau 5 présentent les caractéristiques suivantes:
Rob Nielsen, auteur de Leading with Humility , soutient que certains chefs d'entreprise narcissiques sont traités comme des stars du rock, mais que les dirigeants qui sont humbles et admettent les erreurs les dépassent tous. Selon Arron Grow, directeur adjoint du programme de la School of Applied Leadership de la City University of Seattle et auteur de How to not Suck en tant que manager, il y a une différence entre être un leader humble et être trop solliciteur ou trop solliciteur des opinions des autres. . Il dit qu'être humble ne signifie pas être un idiot et décrit 6 façons dont les leaders peuvent être plus efficaces en étant plus humbles. Elizabeth Salib reprend ce thème dans son article dans Harvard Business Review , affirmant que les meilleurs leaders sont des leaders humbles. Elle cite Lazlo Bock, vice-président des opérations des personnes de Google, qui affirme que l'humilité est l'un des traits qu'il recherche chez les nouveaux employés.
Une récente étude de Catalyst confirme cette hypothèse, montrant que l'humilité est l'un des quatre facteurs de leadership critiques pour la création d'un environnement dans lequel les employés de différentes origines démographiques se sentent inclus. Dans une enquête menée auprès de plus de 1500 travailleurs d'Australie, Chine, Allemagne, Inde, Mexique et États-Unis, Catalyst a constaté que les employés observaient un comportement altruiste ou désintéressé chez leurs dirigeants – un style caractérisé par des actes d'humilité, comme l'apprentissage de la critique et admettant des erreurs, ils étaient plus positifs et engagés envers leurs équipes de travail.
Alors que les narcissiques peuvent ressembler à de bons leaders, selon une nouvelle étude menée par un groupe de chercheurs en psychologie de l'Université d'Amsterdam, ils sont en fait très mauvais à la tête. L'étude est dans la revue Psychological Science. Voici le résumé: «Bien qu'ils soient généralement perçus comme arrogants et trop dominants, les individus narcissiques sont particulièrement doués pour irradier l'image d'un leader prototypiquement efficace. En conséquence, ils ont tendance à émerger en tant que leaders dans les paramètres de groupe. Malgré les perceptions positives des narcissiques en tant que leaders, on ignorait jusqu'à présent si et comment le narcissisme des leaders est lié à la performance réelle de ceux qu'ils dirigent. Nous avons proposé et constaté que bien que les leaders narcissiques soient perçus comme efficaces en raison de leurs démonstrations d'autorité, le narcissisme des dirigeants inhibe en fait l'échange d'informations entre les membres du groupe et affecte ainsi négativement la performance du groupe.
Écrivant dans le Harvard Business Review , Michael Maccoby a identifié les faiblesses d'un leader narcissique, notamment: «Malgré les sentiments chaleureux que leur charisme peut évoquer, les narcissiques ne sont généralement pas à l'aise avec leurs propres émotions. Ils n'écoutent que le type d'information qu'ils recherchent. Ils n'apprennent pas facilement des autres. Ils n'aiment pas enseigner mais préfèrent endoctriner et faire des discours. Ils dominent les réunions avec les subalternes. Le résultat pour l'organisation est une plus grande compétitivité interne à un moment où tout le monde est déjà sous pression autant que possible. Peut-être que le problème principal est que les fautes du narcissist ont tendance à devenir encore plus prononcées au fur et à mesure qu'il a plus de succès. "
Fred Kiel, responsable de la société de développement exécutif KRW international, a récemment étudié 84 PDG et plus de 8 000 de leurs employés sur une période de sept ans. Les résultats, écrits dans le récent livre de Kiel, Return on Character , ont révélé que les gens travaillaient plus fort et plus joyeusement quand ils se sentaient valorisés et respectés. Les PDG dits «axés sur les caractères» qui possèdent quatre vertus – intégrité, compassion, pardon et responsabilité – mènent des entreprises dont les rendements sur les actifs sont cinq fois plus grands que ceux des cadres qui sont plus égocentriques, a-t-il découvert.
Dans le Harvard Business Review, Emma Seppala, directrice adjointe du Centre pour la recherche sur la compassion et l'altruisme de l'Université de Stanford, détaille d'autres arguments en faveur des bons patrons.
Amy Cuddy de Harvard Business School et ses partenaires de recherche ont également montré que les leaders qui projettent de la chaleur – même avant d'établir leur compétence – sont plus efficaces que ceux qui dirigent avec leur endurance et leur habileté. Pourquoi? Une raison est la confiance. Les employés se sentent plus en confiance avec quelqu'un qui est gentil.
Et une étude intéressante montre que lorsque les dirigeants sont équitables envers les membres de leur équipe, les membres de l'équipe affichent plus de comportements de citoyenneté et sont plus productifs, individuellement et en équipe. Jonathan Haidt de la Stern School of Business de l'Université de New York montre dans ses recherches que lorsque les dirigeants se sacrifient, leurs employés sont émus et inspirés.
Des chercheurs de la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie et de la George Mason University School of Business ont examiné ce qu'ils appellent une «culture de l'amour compagnon», qui implique des sentiments d'affection, de compassion, de compassion et de tendresse chez les collègues à long terme. établissements de soins. Bien que moins intense que l'amour romantique, les émotions fortes impliquées aident encore à créer des liens entre les gens. 16 mois plus tard, les chercheurs ont vérifié avec chaque groupe. Il s'est avéré qu'une culture forte de l'amour de compagnon prédit des avantages tout autour: moins d'épuisement, moins d'absences non planifiées, plus de travail d'équipe, et plus grande satisfaction de travail pour des employés; moins de voyages dans les salles d'urgence et plus d'humeur, de satisfaction et de qualité de vie pour les patients; et plus de satisfaction avec l'installation et la volonté de le recommander pour les familles. La recherche suggère que les lieux de travail compatissants augmentent la satisfaction et la loyauté des employés. Un travailleur qui se sent pris en charge au travail est plus susceptible de ressentir une émotion positive, ce qui contribue à favoriser des relations de travail positives, une coopération accrue et de meilleures relations avec la clientèle. La formation de compassion chez les individus peut réduire le stress et même avoir un impact sur la longévité. Tout cela souligne le besoin d'accroître le rôle de la compassion dans la vie des entreprises et des organisations.
Quand allons-nous cesser d'idolâtrer les chefs d'entreprise, les obligeant à être plus grands que la vie d'une manière qui rappelle les célébrités et les stars de cinéma, et commencer à apprécier la valeur des humbles dirigeants et accepter les preuves de recherche qui nous serviront mieux? Quand allons-nous nier l'attention médiatique et publique accordée maintenant aux leaders politiques et économiques narcissiques qu'ils désirent si désespérément?
