Le caractère est l'aboutissement de la personnalité et des expériences. Bien que le caractère soit généralement stable, les psychologues comprennent que nous sommes tous susceptibles d'être «poussés» par nos environnements.
Écoutez n'importe quel PDG respecté et il ou elle mettra l'accent sur l'environnement de travail de l'entreprise.
Une pléthore de recherches montre que les personnes avec lesquelles vous travaillez et la culture dans laquelle vous travaillez influent sur votre comportement, pour le meilleur ou pour le pire. A Help Scout, nous prenons cela au sérieux, j'ai donc fait des recherches.
Dans son livre Behavioural Ethics in Organisations , le Dr Muel Kaptein fait une synthèse astucieuse de la littérature scientifique qui évalue comment différents environnements peuvent influencer la prise de décision, un sujet qu'il a d'abord exploré dans un article publié par la Rotterdam School of Management.
Ses conclusions montrent que le leadership de l'entreprise, les valeurs partagées par les employés et l'interaction entre les équipes, si elles sont mal gérées, peuvent toutes faire que de bonnes personnes prennent de mauvaises décisions.
Voici cinq des raisons les plus courantes et les plus préoccupantes pour lesquelles un bon jugement entre les équipes peut faiblir.
Le brigadier-général Stanley McChrystal aime dire que le leadership commence par un but commun: lorsque des maçons, des menuisiers et des verriers talentueux peuvent voir la vision après leur métier et savoir qu'ils font partie de l'équipe qui construit la cathédrale.
Le détachement des objectifs dans leur ensemble mène à un intérêt détaché. Les employés se sentent laissés pour compte ou ne vont pas dans la même direction que l'organisation. C'est là que l'intérêt personnel destructeur commence à interférer.
Pour être clair, chaque employé est responsable de son propre succès et de son avancement dans l'entreprise, donc ce n'est pas un argument dissuadant les individus de poursuivre le mieux dans leur carrière. L'intérêt personnel destructeur se produit lorsque l'individu commence à supprimer la contribution des autres.
Dans un monde idéal, le succès devrait reconnaître les rôles que les autres ont à jouer, mais un faux pas devrait être la propriété de l'individu.
Un employé intéressé peut blâmer les autres lorsque des problèmes surviennent afin de sauver la face, et peut également ne pas reconnaître les contributions des autres à une grande victoire. L'équilibre est trouvé en ayant intérêt dans votre carrière personnelle et dans le succès de votre équipe, ou comme CS Lewis le dirait:
"L'humilité ne consiste pas à penser moins à soi-même, mais à penser moins à soi-même."
C'est un principe établi en psychologie que l'équilibre travail / vie idéal a tendance à être atteint lorsque l'individu se sent occupé, mais pas pressé.
La vie de démarrage, ou n'importe quel travail dans une entreprise performante, va exiger un rythme rapide, mais le Dr Kaptein soutient que lorsque le leadership perd de vue le temps disponible d'un employé, il peut faire pression sur l'employé pour prendre des raccourcis.
Kaptein cite une étude dans laquelle des étudiants en théologie ont d'abord prêché l'histoire du Bon Samaritain, puis ont marché d'un bâtiment à l'autre. En cours de route, ils rencontreraient un homme en détresse (en réalité, cette personne a été plantée par les chercheurs).
Ils ont constaté que lorsque les élèves avaient eu suffisamment de temps, environ 63% d'entre eux ont choisi d'aider l'homme, mais quand on leur a dit de «bouger le plus vite possible», 90% des participants ont complètement ignoré l'homme.
Le leadership devrait viser un environnement actif composé de «gens qui progressent», mais ils doivent être conscients que certains employés peuvent tenter d'assumer des responsabilités supplémentaires même s'ils ne peuvent pas s'en occuper.
Cette pression peut amener les employés à prendre des décisions discutables afin de maintenir les apparences. Il y a un besoin sincère de leadership pour reconnaître que le fait de consacrer plus de temps à votre bureau n'augmente pas nécessairement le rendement de votre travail, et il n'augmentera certainement pas la qualité.
Concentrez-vous sur le bon travail, pas sur le travail accompli. Faites savoir aux employés que vous pouvez dire non. Les feux ne brûlent que lorsqu'ils ont de la place pour respirer, après tout.
Laissez-moi partager une histoire avec vous. Je m'entraîne dans un gymnase géré par l'Ordre Fraternel de la Police. Je mentionne ceci pour noter qu'il n'y a aucun employé à ce gymnase.
Quand j'ai commencé à y aller, j'ai remarqué que les poids étaient toujours sur leurs supports appropriés. L'organisation était assez impressionnante. Au fil du temps, cependant, certaines personnes clés (les «habitués») ont commencé à quitter le gymnase en faveur de Planet Fitness parce que la salle de gym avait vraiment besoin de nouveaux équipements. De mauvaises habitudes ont commencé à s'installer, et je me suis même trouvé affecté – en tant que quelqu'un qui se vante d'être organisé et d'être un joueur d'équipe, je laissais des poids sur le sol. Décevant, pour être sûr.
Puis une chose amusante s'est produite: la salle de gym a ajouté de nouveaux équipements mis à jour, et les habitués ont commencé à revenir. C'était fascinant de voir la transformation qui s'est produite par la suite – une fois que le «leadership» est revenu, leur comportement a affecté tout le monde. Vous ne trouverez jamais un seul poids libre hors de propos.
Au-delà de mon histoire personnelle, il y a un principe commun dans le leadership: le comportement des dirigeants tombe en cascade au reste du groupe. Un phénomène psychologique connu sous le nom de preuve sociale négative soutiendrait que la «bonne chose» à faire devient discutable lorsque les gens voient les bonnes personnes faire les mauvaises choses .
Ce genre d'influence peut également s'infiltrer dans le comportement de vos employés à travers des nudges subtils dans le langage. Des déclarations comme «Nous faisons les choses par le livre ici» ont été montrées pour décourager activement la pensée créative.
Faites attention au type de comportement que le leadership, les règles non écrites et les membres clés de l'équipe projettent; les gens sont très perspicaces pour comprendre ces subtilités, et cela peut affecter leur jugement.
Encourager la concurrence interministérielle peut ou peut ne pas être une bonne chose, mais une chose est sûre: lorsqu'une entreprise a un environnement concurrentiel qui a clairement des «gagnants» et des «perdants», ces mêmes employés sont plus susceptibles de se livrer à un comportement contraire à l'éthique .
La raison en est que gagner et perdre sont directement liés à l'ego. Dr Kaptein soutient qu'une culture qui récompense l'égoïsme invite la jalousie et le comportement vindicatif parmi les employés qui cherchent à maintenir le statut et la louange de la louange.
À l'inverse, une culture de «non-ego» ou une culture qui se concentre davantage sur l'artisanat que sur la gloire tend à être une culture qui invite à la franchise, à la collaboration et à un sentiment de fierté sincère pour les autres membres de l'équipe.
L'enjouement compétitif d'un environnement «chemises contre skins» peut commencer à devenir laid avant que tout le monde se rende compte de ce qui se passe. C'est au leadership de décider où tracer la ligne. Regardez le paysage dans lequel de nombreuses équipes opèrent aujourd'hui.
Chez les jeunes entreprises, la plupart des gens interagissent entre les rangs, et même dans les grandes entreprises, les départements autrefois séparés travaillent désormais en étroite collaboration, tels que l'intersection du marketing et de l'informatique récemment mise en priorité. Dans une étude psychologique intitulée « Tirer le meilleur parti des équipes multidisciplinaires» , la chercheuse principale Doris Fay a découvert que les équipes multidisciplinaires produisaient des innovations de meilleure qualité que les équipes plus uniformes, mais que cette amélioration des performances n'était cohérente que s'il n'y avait pas problème de la fracturation des équipes en sous-groupes plus petits.
Lorsque des «micro-cultures» excessivement compétitives commencent à surgir dans des équipes avec des responsabilités qui se chevauchent, les choses peuvent dégénérer au lycée où les cliques se forment et où le jugement est distribué par qui s'assoit avec qui au déjeuner.
Robert McDonald, ancien chef de la direction de Proctor & Gamble et candidat au poste de secrétaire des Anciens Combattants des États-Unis, décrit cette capacité de mettre en relation des équipes multidisciplinaires comme une partie nécessaire d'un leadership efficace:
La diversité est une nécessité chez P & G pour refléter les consommateurs que nous servons et pour stimuler l'innovation, l'une de nos cinq principales forces. L'innovation est le résultat de connexions et de collaborations. James Burke, historien des sciences et auteur / producteur de Connections, a documenté que l'innovation vient souvent de la connexion de deux idées apparemment déconnectées.
Un groupe diversifié est mieux à même de faire ces connexions, car ils ont une plus grande diversité de nœuds à connecter. Le rôle du leader est de créer l'environnement dans lequel les connexions et la collaboration peuvent le mieux se produire.
Lorsque les gens savent ce que l'entreprise leur tient à cœur, ils trouvent plus facile d'engager, de développer et de perfectionner ces compétences et comportements. Comme il est facile pour "Ce n'est pas mon travail syndrome" d'élever sa tête laide quand personne dans la culture sait ce que l'entreprise valorise.
Lorsqu'une équipe est unifiée sur des concepts tels que Whole Company Support, il est facile pour un développeur d'intervenir et de contribuer à la boîte de réception du support, même si ce n'est pas à lui de le faire.
"Chaque entreprise a une culture. La seule question est de savoir si vous décidez de ce que c'est. "
Les valeurs que vous récompensez sont les valeurs que vous obtenez. Laissant des valeurs à développer comme ils peuvent créer une culture obscurcie par le brouillard de l'incertitude. À bien des égards, ces valeurs jetteront les bases du fonctionnement de votre entreprise.
37Signals / Basecamp est une entreprise qui a conçu un récit qui abhorre le démarrage de la start-up – ils valorisent les pauses stratégiques et récompensent cette valeur par des semaines de travail de 4 jours en été. Pensez-vous que leurs employés luttent avec le poids de «temps craquements» comme d'autres entreprises? C'était la deuxième section de cet article, mais la source de tels problèmes peut tous revenir à une culture d'entreprise opaque où les travailleurs ne savent pas ce que l'entreprise se soucie.
Est-ce que vous appréciez le travail fini ou l'excellent travail? Valorisez-vous et récompensez-vous la franchise au travail? Avez-vous «par défaut à la transparence» et cultivez une communication honnête? Ne soyez pas au-dessus de créer un manifeste interne de culture d'entreprise, parce que si vous ne savez pas ce que votre entreprise apprécie, les membres de votre équipe ne le feront certainement pas.
J'ai déjà soutenu qu'aucun entrepreneur ou gestionnaire n'a l'obligation d'être thérapeute – les gens peuvent changer, mais votre responsabilité est d'enseigner et de former vos meilleurs employés, et non pas de choyer votre pire.
Je serais détesté de découvrir si quelqu'un a pris l'analyse dans cet essai pour signifier que les employés ne sont pas responsables de leurs propres actions ou que quelqu'un peut justifier l'inconduite en redirigeant la faute à quelqu'un d'autre. En tant que fan de psychologie, je méprise aussi "mon cerveau m'a fait faire ça!"
Le livre et la recherche du Dr Kaptein sont simplement là pour nous rappeler que les entreprises peuvent et jouent un rôle dans l'équilibre nature / culture d'influencer le comportement d'un individu et la culture au sein de l'organisation dans son ensemble.
Le leadership ne peut pas être un observateur passif dans l'intersection entre l'environnement de travail d'une entreprise et la façon dont il incite le comportement des employés; Les conditions que vous créez joueront un rôle crucial dans la décision de «la personne qu'ils deviendront» et des décisions qu'ils prendront.
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Gregory Ciotti écrit à propos de l'intersection du travail créatif et du comportement humain chez Sparring Mind.
