Robert est un leader fort.
Comment puis-je savoir? Lorsqu’il a quitté une entreprise pour en rejoindre une autre, beaucoup de membres de son équipe supérieure l’ont suivi dans la nouvelle entreprise parce qu’ils voulaient continuer à travailler pour lui. C’est un témoignage fort.
«Oui, il nous pousse fort», me dit l’un de ses subordonnés directs, «mais je travaille plus fort et je livre les résultats. J’aime ça.”
Mais chaque dirigeant – même le plus fort – a ses défis. Et bien que Robert (pseudonyme) inspire le travail acharné et la loyauté, il inspire également la peur, en particulier chez les personnes qui le connaissent mal ou qui se situent à quelques niveaux au-dessous de lui dans la hiérarchie. Pour être clair, Robert n’est pas abusif. Il a simplement une barre haute et est respectueusement intolérant à la médiocrité. Mais l’impact est celui de la peur. Plus d’une fois, un membre de son équipe m’a présenté de grandes idées qu’ils n’ont pas partagées.
La peur ne fait pas ressortir le meilleur des gens. Cela réduit leur performance car ils prennent moins de risques et font des choix trop prudents et prudents. Cela les rend également confus, en les envoyant dans une spirale négative qui sape la confiance: ils parlent nerveusement, ce qui les fait paraître incertains, ce qui crée des doutes chez leurs dirigeants, qui les interrogent de manière plus agressive, ce qui augmente leur nervosité, qui les confond encore plus… tout est en descente à partir de là.
D’une part, ce n’est pas le problème de Robert – c’est le problème de l’employé peu sûr. Les gens doivent créer la confiance nécessaire pour engager un dialogue avec des dirigeants qui ont un esprit incisif et des attentes élevées.
D’autre part, c’est le problème de Robert. S’il veut tirer le meilleur parti de tous ses employés (et de leurs équipes), il doit créer un environnement sûr dans lequel ils peuvent faire de leur mieux.
En tant que coach exécutif de dirigeants très performants, je le vois tout le temps. Et voici deux erreurs que les entraîneurs font souvent en essayant d’aider ces leaders.
Alors, quelle est la solution?
Imaginez que vous prépariez une soupe et que celle-ci soit trop amère. La soupe est faite; vous ne pouvez pas supprimer le goût amer. Mais vous pouvez ajouter du sucre pour équilibrer l’amertume et rendre la soupe beaucoup plus agréable au goût. En d’autres termes, parfois, il ne s’agit pas de changer ou de retirer un ingrédient; il s’agit d’ajouter un qui manque.
Au lieu de réduire sa nervosité, Robert devrait augmenter sa chaleur.
Il peut reconnaître les idées d’une personne avant de poser ses questions. Il peut aussi les remercier d’avoir porté à leur connaissance quelque chose qui lui manquait (ce qui présente l’avantage supplémentaire de montrer sa vulnérabilité). Il peut ajouter quelques mots de soutien. Il peut simplement se connecter avec la personne chaleureusement et avec un sourire. Il peut contextualiser ses questions afin que chacun puisse en apprendre davantage sur sa façon de penser.
Nous avons tous des attributs qui fonctionnent à la fois pour nous et contre nous. La solution ne consiste pas à maîtriser nos forces, mais à ajouter des ingrédients qui les équilibrent. En d’autres termes, développez des compétences complémentaires.
Si vous avez le problème opposé de Robert? Si vous occupez les gens avec soin et confort sans avoir tendance à les pousser? Ne réduisez pas votre chaleur – poussez plutôt pour poser une question difficile, sans perdre votre chaleur.
Récemment, quelqu’un avec qui j’ai travaillé a été accusé (par plus d’une personne) d’être trop politique. Son rôle exigeait qu’elle soit habile à gérer la politique des plus hauts dirigeants de l’organisation, ce qui aurait été contre-productif.
«Votre problème n’est pas que vous êtes trop politique», ai-je suggéré. “C’est que vous n’êtes pas assez en communication avec vos collègues à votre niveau.”
Quant à Robert? «Ne dilue pas ta grandeur, lui dis-je. “Construisons simplement un conteneur pour cela.”
Publié à l’origine dans le Harvard Business Review
