Dans mon article intitulé « Les sept habitudes mortelles des PDG» , j'ai déclaré: « Au cours de la dernière décennie, un tiers des PDG de la liste Fortune 500 ont duré moins de trois ans. Les taux d'échec des cadres supérieurs sont estimés à 75% et rarement à moins de 30%. Les directeurs généraux ont maintenant une moyenne mondiale de 7,6 ans, en baisse de 9,5 ans en l995. Selon une étude récente publiée dans le Harvard Business Review, deux nouveaux PDG sur cinq échouent au cours de leurs 18 premiers mois de travail. "
La recherche montre que lorsque quelqu'un assume un rôle de leadership nouveau ou différent, il a 40% de changement en démontrant une performance décevante. En outre, 82% des dirigeants nouvellement nommés échouent parce qu'ils n'arrivent pas à établir des partenariats avec leurs subordonnés et leurs pairs. Imaginez si le même taux d'échec était toléré pour les employés à des niveaux inférieurs? Et il est paradoxal que le taux d'échec des PDG soit à son plus haut niveau, tout comme leur rémunération.
Sydney Finkelstein, auteur de Why Smart Executives Fail (2003), a étudié plusieurs échecs spectaculaires au cours d'une période de six ans. Il a conclu que les PDG avaient des habitudes mortelles similaires: ils se voient eux-mêmes et leurs entreprises dominantes; ils s'identifient étroitement avec l'entreprise, perdant la frontière entre l'identité personnelle et corporative; ils pensent avoir toutes les réponses; ils éliminent impitoyablement toute personne qui ne les soutient pas complètement; ils sont obsédés par leur image dans le public et les médias; ils sous-estiment les obstacles; et ils comptent obstinément sur les réalisations passées.
Dans un article du Fortune Magazine , les gourous du management Ram Charan et Geoffrey Colvin soutiennent que contrairement à l'opinion populaire, 70% du vrai problème ne sont pas les erreurs de haut niveau commises par les PDG vis-à-vis de la vision ou de la stratégie. . En d'autres termes, c'est l'incapacité à être décisif, à faire avancer les choses et à ne pas tenir ses engagements.
Charan et Colvin poursuivent en disant que les PDG qui ont échoué ne sont ni stupides ni malveillants. Bien au contraire, ils sont souvent les plus intelligents, accomplis, travailleurs et dévoués. Une partie de l'échec réside dans le fait que les PDG ne traitent pas les problèmes des personnes: trouver les bons talents, les mettre dans les bons rôles, développer ce talent et traiter rapidement avec les personnes ayant des problèmes de performance.
Les implications pour les PDG sont de se concentrer davantage sur le côté des gens de l'entreprise, de bâtir une équipe solide, d'obtenir des commentaires honnêtes et précis des employés et des clients et de ne pas être aussi égoïste. Citant de grands PDG comme Jack Welch, les auteurs soutiennent que le PDG supérieur est un maître à l'exécution; ils ont rarement des chefs des opérations pour faire leur travail; ils sont les maîtres du sens des gens et savent comment développer et encadrer les gens afin que l'organisation prenne les bonnes décisions rapidement et efficacement.
Lorsque nous recherchons les causes de notre crise économique actuelle, l'échec des PDG ne peut pas être négligé.
