Considérez ce scénario. Il y a un gars au travail qui est vraiment bon dans son travail mais qui peut aussi être une sorte de connard. Il interrompt parfois les gens et dénigre leurs idées. À l’occasion, il aboie des ordres plutôt que de travailler à la recherche d’un consensus. Beaucoup d’entre nous ont ce genre de collègue, et beaucoup d’entre nous ont également été témoins de ce comportement par d’autres, avec des commentaires tels que: «C’est Joe! Vous savez comment il peut être. »Répondre de la sorte implique que ces comportements ont peu à voir avec sa valeur en tant qu’employé. Certains pourraient même dire qu’il est tellement excité parce qu’il est passionné par son travail.
Répondre à un comportement interpersonnel négatif simplement en effaçant le résultat pourrait être une bonne chose si cette approche était appliquée à tout le monde. Le problème est que ce n’est pas le cas. Des recherches considérables suggèrent que les femmes sont plus susceptibles que les hommes d’être pénalisées pour avoir été un imbécile au travail.
Une récente série d’études menées par la Dre Joyce Bono de l’Université de Floride et ses collègues constitue un bon exemple de ce travail. La recherche se concentre sur les associations entre le genre, les comportements interpersonnels et le déraillement. Un déraillement survient lorsque les employés «n’atteignent pas les objectifs de carrière escomptés et sont rétrogradés, licenciés ou mis en échec de manière involontaire sans atteindre le niveau attendu d’eux» (Bono et al., 2017). Ce terme est souvent utilisé en ce qui concerne les cadres moyens, car ils ont commencé à gravir les échelons de leur carrière mais ne sont pas encore parvenus au sommet.
Dans les recherches menées par Bono et ses collègues, des milliers de gestionnaires ont été évalués par les employés qu’ils supervisent, leurs pairs et / ou leurs patrons en termes de comportement interpersonnel. Pour évaluer les comportements interpersonnels positifs, d’autres ont évalué les gestionnaires en fonction de la fréquence avec laquelle ils traitaient les autres avec respect et en établissant de bonnes relations avec leurs pairs et en adoptant d’autres comportements qualifiés sur le plan interpersonnel. Les gestionnaires ont également été notés sur les comportements négatifs, tels que le fait de ne pas convaincre les autres d’avoir des projets et des idées. Les gestionnaires ayant peu de comportements positifs et beaucoup de comportements négatifs ont été considérés comme adoptant des comportements interpersonnels inefficaces sur leur lieu de travail. En outre, les chefs des responsables les ont évalués en fonction de leur probabilité de déraillement.
Dans l’ensemble, les gestionnaires qui adoptaient des comportements interpersonnels plus inefficaces étaient plus susceptibles d’avoir des chefs qui pensaient dérailler. Cependant, cette relation était nettement plus forte chez les femmes que chez les hommes. Cela signifiait que lorsque les hommes et les femmes ne se livraient pas à de nombreux comportements interpersonnels inefficaces, leur patron les considérait comme tout aussi peu susceptibles de dérailler. Cependant, lorsque les hommes et les femmes adoptaient des comportements interpersonnels plus inefficaces, les chefs pensaient que les femmes risquaient davantage de dérailler que les hommes.
Cela est important, car les patrons ont également indiqué qu’ils retireraient le mentorat et le parrainage (par exemple, en leur suggérant des promotions) des gestionnaires qui, à leur avis, décevraient. C’est important parce que le mentorat et le parrainage sont essentiels pour aller de l’avant au travail.
En résumé, les recherches suggèrent qu’agir comme un imbécile au travail a des conséquences plus graves pour la carrière des femmes que celle des hommes.
Ces résultats s’inscrivent dans la lignée de nombreuses recherches antérieures, qui indiquent également que les femmes sont jugées plus sévèrement que les hommes, même si elles se comportent de la même manière. Par exemple, les recherches de Madeline Heilman, Ph.D., de l’Université de New York, portent sur le comportement collectif, ou un comportement chaleureux et inclusif. Parmi les études, les recherches de Heilman suggèrent que, lorsque les hommes sont des leaders forts et efficaces, la perception que les autres ont d’eux-mêmes n’est pas influencée par le fait qu’ils soient ou non également en communauté. Cependant, les femmes qui sont des leaders fortes et efficaces ont tendance à être détestées si elles ne sont pas aussi communautaires. Cela met les femmes dans une situation délicate, car il est difficile d’être perçu comme chaleureux et gentil lorsque le travail consiste à attribuer des tâches difficiles et à fournir des commentaires critiques. De même, les résultats concordent avec les travaux précédents de Laurie Rudman, Ph.D., de l’Université Rutgers, qui suggèrent que les femmes sont jugées plus sévèrement et considérées comme moins aimables que les hommes lorsqu’elles utilisent un langage qui leur est propre, par exemple en se faisant valoir leurs forces. et réalisations.
Ensemble, les résultats de ces études s’inscrivent dans un cadre inégalitaire d’effets, comme l’avait récemment conceptualisée Mme Katherine Frear du Centre pour le leadership créatif de Greensboro, en Caroline du Nord, et ses collègues. Frear et ses collègues opposent le cadre des effets inégaux au cadre des attributs inégaux .
Dans le cas du cadre d’attribution inégale: (a) il existe des attributs liés au succès de carrière, (b) les liens entre les attributs et le succès de carrière ont une force similaire pour les hommes et les femmes, (c) mais les hommes ont plus de ces attributs. Ce cadre n’expliquait pas les conclusions des études de Bono et de ses collègues car les hommes ne manifestaient pas un comportement interpersonnel plus positif que les femmes.
Au lieu de cela, les conclusions de Bono et de ses collègues s’inscrivent dans le cadre des effets inégaux. Pour le cadre des effets inégaux, peu importe qu’un genre ait plus d’un attribut particulier qu’un autre genre. Ce qui compte, c’est de savoir si le même attribut est récompensé, ou pénalisé, différemment pour les hommes et les femmes. Les recherches de Bono et de ses collègues s’inscrivent dans ce cadre, car les femmes étaient davantage pénalisées que les hommes pour leur comportement inefficace sur le plan personnel.
En ce qui concerne l’égalité des sexes sur le lieu de travail, les situations s’inscrivant dans le cadre des effets inégaux peuvent être particulièrement dommageables. Lorsque les femmes ont des niveaux inférieurs d’attributs précieux (une composante du cadre d’attributs inégaux), il existe au moins la possibilité d’acquérir plus de compétences en ce qui concerne cet attribut. En revanche, dans le cadre des effets inégaux, les femmes peuvent déjà se comporter de manière liée au succès de leur carrière. Cependant, ces comportements ont moins d’impact sur la réussite professionnelle des femmes que de ceux des hommes. Ceci est particulièrement problématique, difficile à corriger et reflète clairement les préjugés sexistes, car les obstacles à la réussite des femmes sont motivés par la perception que les autres ont de leur comportement, et non de leur comportement proprement dit.
Un message à retenir est que les femmes doivent être «plus jolies» que les hommes pour être perçues comme sympathiques (ce qui est important pour progresser au travail) et comme susceptibles de rester au travail et de progresser dans la carrière. échelle. Vous trouverez ci-après des suggestions pour faciliter l’avancement professionnel des femmes dans le climat actuel et pour œuvrer en faveur d’un avenir plus équitable.
1. Si vous avez besoin d’être bon, soyez gentil. Il n’est pas juste que les femmes soient «plus gentilles» que les hommes pour faire les mêmes progrès dans leur carrière. Cependant, dans le monde actuel, il sera probablement nécessaire que les femmes aillent de l’avant. Pour les femmes, apprendre à équilibrer l’autorité avec la chaleur est essentiel. Sur le plan positif, il n’est pas conseillé aux femmes de faire quelque chose d’imique ou d’immoral. Plutôt, en apprenant à diriger avec compassion en mettant l’accent sur l’inclusion et le consensus, les femmes ont la possibilité d’avoir un impact particulièrement positif sur leur lieu de travail. De plus, si cette stratégie permet aux femmes d’atteindre le sommet, elles sont alors mieux placées pour influer sur le climat de travail d’une manière plus équitable entre les sexes.
2. Les femmes (et les hommes) déjà au sommet peuvent travailler pour corriger les inégalités de genre sur leur lieu de travail. Les femmes qui ont atteint le sommet occupent une position unique pour servir de modèles aux jeunes femmes et faciliter le changement. Cela peut vouloir dire indiquer quand une femme est pénalisée pour ne pas être un joueur d’équipe quand un homme ne l’est pas, ou s’efforcer de créer des politiques de gestion du temps flexible et du travail à domicile facilitant l’avancement professionnel des femmes enceintes et des femmes ayant de jeunes enfants. Les hommes au sommet sont également en mesure de faciliter de tels changements. Les hommes sont souvent moins conscients des obstacles liés au genre. Cependant, quand ils en sont conscients, ils peuvent prendre la parole pour défendre l’égalité des sexes, car les hommes ne sont pas perçus comme des personnes cherchant à défendre leurs propres intérêts.
3. Travailler à la compréhension des biais implicites. En 2019, peu de superviseurs diraient qu’ils pensent qu’un comportement insensible ou inapproprié est pire quand une femme le fait quand, alors qu’un homme le fait (par exemple, les femmes ne devraient pas jurer). Parfois, cela est dû au fait que les personnes qui souffrent de préjugés sexistes ne les admettent pas. Cependant, il est également vrai que beaucoup de personnes qui partagent ces convictions n’en sont pas conscientes. Celles-ci sont appelées des biais implicites. Pour corriger les préjugés implicites, les individus doivent être conscients qu’ils peuvent avoir des préjugés implicites, puis contrôler leur propre comportement lorsque des préjugés sexistes peuvent se produire. Pour les employés au sommet, organiser des conférenciers et des ateliers sur les préjugés implicites peut s’avérer très efficace. Cette option n’est probablement pas ouverte aux employés qui n’ont pas encore atteint le sommet de la carrière, mais ils pourraient aborder le sujet avec des superviseurs pour voir s’il ya un intérêt pour le sujet. Ou peut-être pourraient-ils laisser des impressions de ce message à des endroits stratégiques du bureau.
Le statut actuel des femmes sur le marché du travail peut être considéré comme «à moitié plein» ou «à moitié vide». De grands progrès ont été réalisés en matière d’égalité des sexes au cours des dernières décennies. Cependant, il reste un long chemin à parcourir. De nombreux changements sont nécessaires pour remédier aux inégalités entre les sexes. L’une d’elles sera pour les femmes récolter les mêmes récompenses que les hommes pour le même comportement.
Références
Bono, JE, Braddy, PW, Liu, Y., Gilbert. EK, Fleenor, JW, Quast, LN et Centre, BA (2017). Chuté sur le chemin qui mène au sommet: Genre et corruption au niveau de la direction. Psychologie du personnel, 70, 729-768.
Frear, KA, Paustian-Underdahl, SC, Heggestad, ED, et Walker, LS (sous presse). Genre et réussite professionnelle: une typologie et une analyse de deux paradigmes. Journal du comportement organisationnel.
