Renforcer la collaboration en encourageant la dissidence

Tom Atlee

Source: d'Integral Leadership Review

La première fois que j'ai entendu que des groupes prospéraient sur la dissidence, je n'ai pas aimé l'idée. Il est apparu dans des conversations avec Tom Atlee du Co-Intelligence Institute, au milieu des années 1990. D'après son expérience dans les mouvements activistes et en particulier lors d'une marche pour la paix à travers le pays, Tom était clair: la dissidence est essentielle pour que les groupes puissent fonctionner intelligemment. Si bien que si un groupe avait trop peu de dissidence, il a préconisé de le cultiver activement pour garder le groupe frais et créatif.

À l'époque, je continuais à réaliser un rêve différent: que nous puissions trouver, d'une manière ou d'une autre, les «bonnes» personnes, et qu'un groupe puisse enfin collaborer en raison d'un alignement et d'une harmonie suffisants. J'imaginais que l'accord servirait de ciment pour rassembler les gens. Dans ce rêve, la dissension était une forme de conflit, et en tant que telle, je la voyais comme une distraction, siphonnant l'énergie d'un groupe et détournant l'attention du but partagé.

Source: Dissent par Kai Schreiber à Flickr (CC BY-SA 2.0)

Ce rêve est resté avec moi, non examiné, à travers mes premières années d'apprentissage et de partage de la Communication Non-Violente (NVC), qui plus tard est devenu une partie du système racinaire du Centre pour une Collaboration Efficace. Je peux maintenant voir que je pensais à NVC comme un outil pour prévenir plutôt que de transformer les conflits. D'une manière ou d'une autre, je croyais que si seulement chacun pouvait simplement exprimer ses sentiments et ses besoins et faire des demandes claires – les compétences centrales que j'enseignais – les désaccords diminueraient sinon disparaîtraient complètement.

Cette hypothèse n'a pas changé du jour au lendemain. Ce fut un lent processus de voir, encore et encore, comment les individus et les groupes trouvent des voies créatives lorsqu'ils font surface des désaccords et s'engagent dans des conflits. Finalement, les mots de Tom sont arrivés à un sens parfait. Bien que la plupart d'entre nous s'attendent à ce que la dissension déchire un groupe, si elle est traitée efficacement, elle devient souvent extraordinairement fertile.

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Comment alors faisons-nous cela? Comment pouvons-nous surmonter notre aversion pour le conflit afin que nous puissions à la fois exprimer et inviter la dissidence? Et une fois que nous avons fait surface, comment réagissons-nous à la dissidence d'une manière qui mène à la percée au lieu de la rupture?

Ce que Google a découvert à propos des équipes performantes

J'avais ces questions à l'esprit lorsque j'ai lu les recherches de Google sur ce qui distingue leurs équipes les plus efficaces. Après cinq années d'examen des données internes et de lecture des études des autres, les chercheurs ont découvert que la variable primaire était ce qu'ils appelaient la «sécurité psychologique». La ligne du bas: "Dans les meilleures équipes, les membres s'écoutent les uns les autres et montrent une sensibilité aux sentiments et aux besoins" – exactement ce que la Communication Nonviolente encourage.

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Source: Autocollant Dissent par jason wilson sur Flickr (CC BY 2.0)

Pourquoi la sécurité psychologique serait-elle un prédicteur si puissant des équipes efficaces? Le succès d'une équipe nécessite une collaboration, qui se développe lorsque la confiance est suffisante pour que chacun se sente libre de prendre des risques afin de partager ses meilleures idées et capacités.

J'ajouterais qu'il y a une relation étroite entre entretenir la confiance et inviter à une dissidence saine. Les principes simples identifiés par Google sont «testés» lorsque les personnes sont en désaccord ou en conflit; c'est alors qu'il est le plus difficile pour nous d'être à l'écoute et d'être sensible, et c'est là que c'est le plus important. Pourquoi? Parce que exprimer une opinion divergente, ou être désynchronisé avec un groupe, c'est quand nous sommes le moins susceptibles de ressentir ce sentiment de sécurité psychologique. Si nous sommes capables de continuer à écouter quand nous entendons la dissidence, alors nous encourageons tout le monde dans notre voisinage à parler plus, et donc à apporter plus d'eux-mêmes dans la collaboration qui se déroule.

Recruter un gardien d'éléphant

Dans la Facilitation Convergente, la méthode que j'ai développée pour la prise de décision collaborative en groupe, le but est de prendre des décisions que tout le monde peut adopter. Lorsque l'accord de groupe est l'objectif, il peut être plus tentant d'inviter les gens à mettre de côté leurs différences. La facilitation convergente fait le contraire, invitant activement et s'engageant avec la dissidence afin d'établir la confiance et maximiser la créativité. Lorsqu'une personne peut exprimer une opinion différente et que ses préoccupations sont prises au sérieux, cela aide l'ensemble du groupe à se lancer dans l'incroyable casse-tête de faire en sorte que tout le monde puisse en profiter.

Je cultive cet environnement créatif en accordant une attention particulière aux personnes que j'appelle des «valeurs aberrantes». Les valeurs aberrantes sont celles qui persistent à ne pas être d'accord lorsque tout le monde s'est installé. Ils sont prêts à soulever des points de discorde et d'inconfort que d'autres peuvent être trop timide pour élever.

Les valeurs aberrantes se présentent initialement comme une gêne, surtout lorsqu'un groupe entier est déjà aligné et qu'une seule personne est en désaccord. Par conséquent, les valeurs aberrantes s'attendent généralement à ce que le groupe les considère comme un problème. L'une des choses les plus puissantes que vous pouvez faire en tant que facilitateur – ou en tant que leader collaborateur – est de les traiter, au contraire, comme un trésor. Permettez-moi de vous donner un exemple récent d'une retraite que j'ai animée pour un groupe qui a été embourbé dans un conflit de plusieurs années.

Au début, peu de temps après le cercle d'ouverture dans lequel nous avons établi le but de notre temps ensemble, un participant, je l'appellerai Mark, a exprimé sa préoccupation que nous éviterions les vrais problèmes. Il voulait que les éléphants dans la pièce soient nommés et traités. Après avoir partagé avec lui mon point de vue – que se concentrer sur où nous voulons aller permet aux problèmes de faire surface organiquement – il a dit quelque chose comme:

OK, je ne suis pas sûr de le voir, et je vais juste faire confiance au processus et abandonner ma peur.

Étant donné que c'était la première expérience de Mark avec moi, je ne voyais aucune raison pour laquelle il serait en mesure de vraiment faire confiance au processus. En plus de cela, j'ai immédiatement reconnu ses craintes comme une ressource qui pourrait servir le groupe, et je voulais que lui et tous les autres voient cela. J'ai dit quelque chose comme ça:

Je ne vois aucune raison pour que tu lâches ta peur. Je veux que tu l'utilises à la place. J'aimerais que tu sois le gardien des éléphants, puisque tu as la peur et par conséquent, c'est probablement celui qui remarque les éléphants. Feriez-vous cela?

Le changement était visible. Son corps bougea légèrement vers l'avant et son visage se détendit. En lui répondant ainsi, je lui ai fait l'expérience d'être entendu même lorsqu'il n'essayait plus d'être entendu.

Source: Ganesh de Gustavo Peres sur Flickr (CC BY-NC 2.0)

La question de savoir si nous ignorions les éléphants ne revint jamais. Le jour suivant, nous avons abordé toutes les questions que Mark voulait traiter, à un niveau plus profond et plus transformateur qu'il ne l'avait imaginé, menant à la guérison que tout le monde espérait en se réunissant. S'il n'avait pas été invité avec sa peur, exactement comme il l'était, il n'aurait peut-être pas été aussi disponible pour cela.

Cet exemple illustre l'une des manières de replier une valeur aberrante dans un groupe: vous pouvez les convertir d'un problème à l'autre en considérant leur divergence comme une ressource. Il ne s'agit pas seulement d'éléphants non reconnus, bien que nommer et valoriser le rôle de gardien d'éléphant puisse très bien aider un groupe entier à devenir plus ouvert, détendu et confiant. Les possibilités sont infinies. Quelqu'un a peur du temps? Demandez-leur d'être le gardien du temps. Quelqu'un continue de fourrer des trous dans une proposition? Demandez-leur de prendre en compte les commentaires de tous et de les convertir en une proposition révisée. Quelqu'un remet en question la validité d'une conclusion? Invitez-les à diriger un groupe de recherche ad hoc qui enquêtera sur l'élément et reviendra avec un rapport plus détaillé. De cette manière, le souci du tout qui motive si souvent les valeurs aberrantes peut être mobilisé au service du but commun du groupe.

Crédits image: Top: Tom Atlee d'Integral Leadership Review.Middle: Dissent par Kai Schreiber sur Flickr (CC BY-SA 2.0). Suivante: Autocollant Dissent par jason wilson sur Flickr (CC BY 2.0). En bas: Ganesh de Gustavo Peres sur Flickr (CC BY-NC 2.0).