Nous avons reçu la plainte suivante de "Norman", un associé principal d'un cabinet d'avocats bien connu:
"Mes années d'expérience DEVRAIENT compter pour quelque chose. Les personnes clés de mon entreprise qui sont plus jeunes ne me prennent pas au sérieux. Ils sont immatures. Ils n'écouteront pas.
"Je pourrais me retirer. Une grande partie de mon identité est liée à l'appartenance à un cabinet d'avocats. Que ferais-je si je prenais ma retraite?
Je me sens comme le gars de la chanson "Old Man River" de la comédie musicale de George et Ira Gershwin, "Porgy and Bess": "Je suis fatigué de vivre et j'ai peur de mourir."
La plainte de Norman est une crise existentielle, fatiguée de ne pas être prise au sérieux et de ne pas vouloir abandonner le revenu et la position sociale associés au partenariat avec un cabinet d'avocats.
Cette crise existentielle est multidimensionnelle. Aujourd'hui, nous aborderons un élément: comment laisser aller votre psychologue clinique interne et observer le monde d'un point de vue systémique.
Changer le système de relation.
Notez que Norman a assumé le rôle d'un psychologue clinicien sans licence. Le problème est que les jeunes partenaires sont immatures et n'écoutent pas.
Implication: La vie de Norman s'améliorera quand ILS changeront!
Quelle est la probabilité que cela se produise?
Nous avons demandé à Norman de considérer cette analyse alternative: Votre perception de «leur» manque de capacité à vous écouter n'est pas une fonction de vous OU de leur part. C'est un problème de mauvaise dynamique relationnelle entre deux personnes ou plus. Et vous faites partie de ce problème.
Regarder le même problème à travers une dynamique de système de communication conduit à cette conclusion: Si vous pouvez changer une partie du système de communication dysfonctionnel, peut-être que vous pouvez influer sur d'autres parties du système.
C'est une stratégie d'intervention plus optimiste que de s'attendre à ce que les autres changent leur structure de personnalité pour répondre à vos besoins.
Le cas de "Normand négatif"
L'une des raisons pour lesquelles Norman était un si bon avocat était qu'il pouvait identifier les problèmes légaux avant ses pairs. Dans chaque décision majeure, Norman a abordé les choses comme un sceptique.
Le scepticisme est une habitude de réussite pour les avocats. Les grands avocats sont des gens sceptiques.
Cette perspective sceptique avait fourni à Norman des succès passés. Mais cela créait des problèmes pour le présent et l'avenir de Norman.
Certains Conseillers Généraux préféraient ne pas traiter directement avec Norman, le trouvant trop négatif à leur goût. Au sein de l'entreprise, de jeunes associés l'appelaient Negative Norman, car il pouvait vous dire les pièges potentiels, mais a rarement publié des compliments pour le travail bien fait.
Le diagnostic de Norman était de jouer le psychologue clinicien: le problème était les clients «immatures» et les associés «naïfs» désespérés pour l'appréciation. Cette approche anormale de la psychologie des problèmes de communication n'a fourni à Norman aucune justification pour être négative.
Dans notre travail avec Norman Norman, nous avons suggéré qu'il examine les problèmes de communication comme un système social ouvert. Sa mission est de s'engager dans un jeu de comportement pour «dégeler» ce système figé: Nous avons recommandé à Norman d'utiliser le mot «apprécier» aussi souvent que possible, même s'il ne se sentait pas particulièrement reconnaissant.
Sous l'ancien mode de communication de Norman, si Sandy suggérait une idée, Norman pourrait dire: «Les idées de Sandy sont faciles à dire mais difficiles à mettre en œuvre. Elle ne semble pas être sensible aux implications de X, Y ou Z. "
Avec le mandat d'utiliser le mot «apprécier» aussi souvent que possible, la réponse de Norman est devenue: «J'apprécie que Sandy ait pris le temps de venir avec sa suggestion. Il a la valeur positive de 1, 2 et 3. En même temps, il y a les facteurs X, Y et Z qui doivent être considérés. Y a-t-il un moyen de minimiser les problèmes tout en profitant de l'opportunité? "
Notez que l'utilisation du mot «apprécier» l'a forcé à désapprendre son habitude passée de succès d'être sceptique. S'il vous plaît noter que nous nous en foutions s'il se sentait vraiment reconnaissant ou non. Nous voulions simplement qu'il jette ce mot dans le système de communication.
Le changement de comportement ne concerne pas les bonnes intentions.
Le monde est plein de bonnes intentions. Nous n'avons jamais remis en question les intentions de Norman, mais avons inséré une structure simple dans ses communications: le mot «apprécier».
Ce simple changement a commencé à dégeler les schémas de communication précédemment gelés.
Une fois qu'il a vu que le simple mot «apprécier» pouvait dégeler des relations, il a commencé à l'utiliser plus souvent seul.
Voici un exemple de la façon dont ce simple mot dégelerait les schémas de communication précédemment verrouillés:
Norman avait l'habitude de prendre un contrat correctement typé qui lui avait été donné par son assistant comme un «donné». Son attitude était «C'est ce que nous payons à cette personne à faire. Pourquoi faire une grosse affaire à propos de quelqu'un qui fait le travail pour lequel il a été embauché? »Depuis la nouvelle mission de Norman d'utiliser le mot« apprécier »aussi souvent que possible, il accepte le document, le révise, quitte son bureau, va à l'assistant de lui dire à quel point il "appréciait" le soin apporté à la dactylographie du document. "
Norman n'était plus Norman négatif.
Comme l'image de Norman négatif a commencé à changer, les plus jeunes partenaires ont commencé à le prendre plus au sérieux. La crise existentielle présente a été résolue.
L'importance de la structure
Ce cas simple fournit les idées clés derrière une approche systémique des problèmes de communication. Notre intervention visait à aider Norman à désapprendre une ancienne habitude de réussite.
Apprendre et désapprendre ne sont pas les deux faces d'une même pièce. Ils peuvent être des pièces différentes entièrement. Désapprendre les habitudes comportementales passées est difficile. Cela n'aura pas lieu avec de bonnes intentions. Cela nécessite une structure.
Srithika et Bhattacharyya (2009) soutiennent que le désapprentissage puise dans la résistance organisationnelle et personnelle, la méfiance, la dynamique du pouvoir et d'autres sources de conflit. Une approche «Appreciative Inquiry» comme celle que nous avons utilisée avec Norman est plus appropriée pour annuler ces conséquences négatives. L'enquête appréciative (AI) commence avec l'hypothèse que quelque chose fonctionne bien plutôt que de se concentrer sur ce qui ne fonctionne pas. En mettant l'accent sur les résultats positifs, le processus de l'IA est censé réduire l'anxiété, la peur et le stress.
Résumé et conclusions
Nous avons commencé cette partie avec le problème existentiel rencontré par tant de personnes de haut niveau dans les organisations de services professionnels:
"Je suis fatigué de mon manque d'influence au sein de l'entreprise, mais j'ai peur d'abandonner le revenu et la position sociale du partenariat."
Dans le cas de Norman, le problème était de savoir comment gérer efficacement et désapprendre de manière sélective une habitude de réussite: être sceptique.
Nous avons fourni une structure conceptuelle qui l'a forcé à verbaliser l'appréciation plutôt que la critique. Ce cadre est conforme au cadre d'enquête appréciative.
Cette simple suggestion l'obligea à désapprendre les vieilles habitudes de scepticisme et à insérer de nouveaux mots. Dans le cas de Norman, changer les phrases et les mots de négatif à positif a changé la dynamique de ses relations avec ses pairs et ceux qui lui ont rapporté.
Nous trouvons cette technique de valeur dans notre travail avec les professeurs titulaires et les doyens des universités.
Pas besoin de changer vos sentiments:
Il est important de se rappeler que nous n'avons jamais demandé à Norman de changer ses sentiments.
Nous lui avons seulement demandé de changer ses verbalisations. Comme Norme négative a reçu des réactions positives à ses nouvelles verbalisations, ses sentiments ont commencé à changer. Nous avons changé le système de communication.
Référence
Srithika, TM, & Bhattacharyya, S. (2009). Faciliter le désapprentissage organisationnel en utilisant la recherche appréciative comme intervention. Vikalpa, 34 (4), 67-78.
