Quand vous pensez à une personne narcissique, vous imaginez quelqu’un qui est presque incroyablement égocentrique, grandiose et en quête d’attention. Le fait de côtoyer un tel individu devrait donc rendre la vie très misérable. Vous avez peut-être un membre de votre famille qui tient à occuper une place centrale à chaque événement familial. Même si l’événement est en l’honneur de quelqu’un d’autre, cette personne vise en quelque sorte à devenir le protagoniste. Lors d’une réception en l’honneur de l’anniversaire d’une tante bien-aimée, cette personne se lève et prononce un discours de cinq minutes qui parle moins de la tante et davantage de l’orateur. Pendant ce temps, à d’autres occasions, le manque d’empathie de cette personne pour vous-même et pour tous les autres contribue à une relation tumultueuse prolongée.
Hannah Helfrich de l’Université de Hohenheim (Allemagne) et Erik Dietl (Royaume-Uni) de l’Université de Loughborough (Royaume-Uni), en 2019, étudient la question de savoir si le narcissisme doit toujours être aussi toxique. Les personnes qui recherchent constamment l’attention et l’avancement personnel peuvent-elles être transformées en personnes qui font une différence positive dans leur environnement? Helfrich et Dietl pensent que la réponse pourrait être «oui» si le narcissisme est pris en compte sous l’angle de ses facettes.
En examinant le narcissisme, non pas d’un point de vue pathologique, mais d’un point de vue motivationnel, les chercheurs allemands et britanniques font la distinction entre admiration et rivalité dans la construction du narcissisme. Comme ils le notent, «les narcissistes sont très motivés pour aborder les résultats souhaitables et leur assurance peut les doter d’une énergie énorme… d’autre part, la motivation des narcissistes de se protéger pour ne pas perdre leur grandiosité, ce qui déclenche souvent une dévaluation des autres peut freiner leur progrès et étouffer les gens »(p. 259). Le facteur d’admiration aide donc les narcissistes à faire avancer la cause du groupe auquel ils appartiennent. Le facteur de rivalité signifie qu’ils font de leur mieux pour «désaltérer» les autres membres du groupe. De ce point de vue, le discours de ce membre de la famille qui attire l’attention pourrait aider tout le monde à se sentir mieux face à votre tante, mais pourrait également contrarier tous les autres qui souhaitaient faire leurs propres remarques de célébration.
Deux perspectives ont éclairé l’étude de Helfrich et Dietl sur les employés et leurs patrons. La théorie de l’autodétermination (TSD) est une perspective de motivation proposant que le sentiment de contrôle vous procure la plus grande satisfaction, en particulier sur le lieu de travail. Dans le contexte du travail, les chercheurs proposent que ce type de motivation intrinsèque permette aux employés de se sentir responsabilisés et d’exercer leur propre voix. La seconde perspective, le concept Narcissistic Admiration and Rivalry Concept (NARC), distingue ces deux facettes du narcissisme. Cependant, les dirigeants ont également leurs propres théories sur ce qu’ils veulent chez leurs employés. La théorie de suivi implicite (IFT) des leaders propose que les «perceptions, évaluations et actions (du leader)… représentent l’un des facteurs contextuels les plus puissants influant sur les processus en milieu de travail» (p. 260). Là encore, si l’on examine des situations en dehors du lieu de travail, les mêmes processus peuvent s’appliquer au sein d’un groupe social. Les «dirigeants» de la famille présents à cet événement de célébration pourraient être ravis que ce membre de la famille ait rendu un hommage aussi long, sinon égoïste, à votre tante. Le facteur d’admiration l’emporte sur la rivalité et tout se passera mieux.
Plus en détail, Helfrich et Dietl décrivent l’admiration narcissique sous l’angle de trois domaines interdépendants. Les personnes en quête d’admiration s’efforcent d’avoir l’air uniques, de se lancer dans des fantasmes grandioses et comptent beaucoup sur leur charme. La rivalité narcissique, en revanche, implique de s’efforcer d’être meilleur que les autres tout en les dévaluant et de rechercher leurs objectifs de suprématie de manière agressive; autrement dit, ils se frayent un chemin vers le sommet. Dans le processus, ceux qui sont au plus haut niveau dans la rivalité narcissique se comportent de manière hostile et insensible, ce qui pousse les autres à les rejeter et à les critiquer. On peut donc considérer que cette deuxième facette du narcissisme est très dommageable. Les auteurs notent que lorsque ces facettes du narcissisme sont croisées avec la motivation, celles qui suscitent l’admiration révèlent des comportements sûrs et dominants qui leur permettent de se sentir autonomes. À leur tour, ils réussiront, seront admirés par d’autres et loués pour que leur sens de la grandeur devienne encore plus grand. Les personnes haut placées dans la composante de la rivalité perdront de leur pouvoir, se sentiront menacées par le succès des autres, réduiront leur estime de soi et honteuses de leurs propres échecs. De plus, avoir une voix permet aux gens de se sentir plus impliqués dans leur travail et ils auront de meilleures relations avec leurs dirigeants. La motivation intrinsèque des travailleurs sera encore renforcée lorsque les dirigeants soutiendront leur autonomie, leur permettant de s’épanouir par eux-mêmes.
Helfrich et Dietl ont testé ces processus complexes sur un échantillon d’employés allemands et de leurs dirigeants dans de nombreuses organisations. L’échantillon de 268 paires de dirigeants et d’employés a rempli des questionnaires en rapport avec leurs rôles respectifs, les employés s’étant eux-mêmes évalués sur les deux facteurs narcissiques. Leurs dirigeants ont évalué leurs employés en fonction des dimensions de l’industrie et de la citoyenneté (p. Ex., Esprit d’équipe). Les employés ont également noté à quel point leurs dirigeants leur permettaient de se développer en tant qu’individus pour leur propre bien, ainsi que leur sentiment de sécurité lorsqu’ils s’exprimaient auprès de leurs dirigeants.
En utilisant une modélisation statistique pour dégager les corrélations entre ces variables, les auteurs ont pu développer un modèle dans lequel l’admiration narcissique prédit de manière positive l’autonomisation et la voix des employés, tandis que la rivalité prédit de manière négative les deux résultats. Toutefois, lorsque les dirigeants ont eu des opinions positives sur l’autonomisation des employés, l’effet négatif de la rivalité a été quelque peu atténué. Un bon employé peut donc être très narcissique tant que ce narcissisme est centré sur lui-même et ne vise pas à dégrader les autres. Même si une personne était très forte dans la rivalité narcissique, cela pourrait être compensé dans une certaine mesure par un chef capable de voir au-delà de ces comportements négatifs.
Comme le notent les auteurs, leur étude n’a pas été en mesure de contrôler toutes les influences possibles et a été menée entièrement dans des organisations allemandes. De plus, aucune donnée n’a été fournie sur les performances réelles des employés, pas plus que des facteurs démographiques tels que le sexe, l’âge ou l’éducation. L’étude a été réalisée à un moment donné et, bien que la modélisation statistique ait été effectuée de manière appropriée, les résultats auraient pu être plus informatifs si les personnes étaient suivies au fil du temps.
Néanmoins, les résultats suggèrent un nouveau moyen par lequel le narcissisme pourrait ne pas être aussi grave sur le lieu de travail et peut-être même au-delà, même lors de réunions de famille ou d’autres contextes sociaux. Les personnes qui recherchent l’attention en attirant l’attention, mais qui n’essayent pas de surpasser tous les autres pourraient avoir certaines qualités qui les rachètent. Vous pourriez même être étonné que, en train de rendre ce long hommage à votre tante, ce long discours parle de belles choses sur vous et les autres membres de votre famille. La clé de ce travail, alors, est que l’attention ne se fait pas en marchant sur les pieds des autres. Qui sait? Vous pourriez même demander à cette personne la prochaine fois de faire les honneurs. Ces mêmes qualités qui contribuent au besoin d’admiration narcissique pourraient s’avérer efficaces pour faire de l’événement un succès.
Pour résumer, connaître la différence entre les deux formes de narcissisme pourrait aider votre relation avec le chercheur à l’admiration à être plus épanouissante que vous ne le pensez.
Références
Helfrich, H. et Dietl, E. (2019). Le narcissisme des employés est-il toujours toxique? – le rôle de l’admiration narcissique, de la rivalité et des théories implicitement suivies par les dirigeants sur la voix des employés. Revue européenne de psychologie du travail et des organisations. doi: 10.1080 / 1359432X.2019.1575365
