Par Janet B. Reid, Ph.D. et Vincent R. Brown
Troisième partie d’une série en cinq parties sur l’inclusion et la diversité
Dans notre domaine d’inclusion et de diversité, nous en apprenons toujours plus sur la façon dont les gens établissent des liens. Comme nous en avons discuté dans les parties 1 et 2 de cette série, nous avons remarqué que les gens sont souvent plus à l’aise avec ceux qui leur ressemblent. Sentir un lien avec ceux qui sont différents est moins naturel. Cela est peut-être lié au conditionnement social et à la façon dont nous sommes câblés. De plus, les recherches révèlent que nous avons des préférences pour ceux qui nous ressemblent le plus. (Dans un article précédent, nous avons cité cette étude dans laquelle des nourrissons âgés de neuf mois à peine présentaient ce que l’on appelle l’effet de l’autre race.)
Mais certaines personnes que nous avons rencontrées semblent être des exceptions et ont beaucoup à nous apprendre. Certains d’entre nous semblent être naturellement motivés à nouer des relations avec des personnes semblables et différentes. Nous appelons ces personnes «intrinsèquement inclusives». Les personnes intrinsèquement inclusives sont naturellement curieuses des autres et veulent en apprendre davantage à leur sujet. Ils ne sont pas dépourvus de préjugés – nous les avons tous -, mais ils sont beaucoup moins susceptibles de porter des jugements stéréotypés et plus enclins à interagir avec ceux qui sont différents.
Nous croyons que les personnes intrinsèquement inclusives ont le pouvoir de fournir à leurs organisations et à leurs communautés tous les avantages de la diversité et de l’inclusion. Amener davantage de personnes possédant ces qualités à des postes de direction pourrait transformer nos lieux de travail et notre société.
Les personnes intrinsèquement inclusives sont motivées de l’intérieur
Alors que savons-nous des gens inclusivement inclusifs? L’une des choses les plus frappantes que nous avons observées est qu’elles sont motivées en interne pour se connecter. Pour donner un peu d’histoire, bon nombre des stratégies adoptées par les organisations pour accroître la diversité sont essentiellement des mandats externes. Ils fournissent des chiffres à respecter, utilisent des arguments logiques concernant les avantages de la diversité ou utilisent des techniques telles que l’embauche à l’aveugle (par exemple, supprimer les informations d’identification des curriculum vitae avant leur filtrage). Toutes ces idées peuvent augmenter le pourcentage d’individus appartenant à la minorité dans un lieu de travail particulier (pouvant inclure des femmes, des personnes de couleur ou des personnes de religions, styles de pensée différents, etc.), mais ne traitent pas de notre tendance à avoir des défis concernant ceux qui sont différents.
En revanche, les personnes intrinsèquement inclusives ne doivent pas nécessairement être convaincues de la valeur d’une plus grande diversité et des pratiques inclusives. Ils sont motivés de l’intérieur à faire l’expérience de nouvelles choses et à en tirer des leçons. Ils agissent pour leur propre satisfaction, plutôt que pour plaire aux autres ou se conformer à une norme externe. Au travail, ils construisent souvent des équipes très efficaces, diversifiées et inclusives, sans qu’on leur dise de le faire.
Les personnes intrinsèquement inclusives sont attirées par ce qui est nouveau et différent
Avec l’aide de chercheurs en neurosciences et en psychologie sociale, nous réalisons de réels progrès dans la compréhension de la pensée des gens inclusivement inclusifs. Dans notre dernier article, nous avons mentionné la théorie de l’autodétermination (SDT) de la motivation intrinsèque développée par les chercheurs de l’Université de Rochester, Edward Deci, Ph.D., et Richard Ryan, Ph.D. Deci et Ryan disent que nous sommes nés avec la volonté d’explorer le nouveau et le différent. Les personnes intrinsèquement inclusives semblent conserver cette tendance tout au long de leur vie.
Mais SDT postule que la plupart d’entre nous ont la capacité de réveiller notre attrait pour des expériences et des personnes différentes. Nous devons répondre à trois besoins pour être intrinsèquement motivés: le besoin d’autonomie, le besoin de compétence et le besoin de relation.
L’autonomie se produit lorsque nous choisissons nos propres actions indépendamment des influences extérieures et que nous sentons que nous prenons nos propres décisions. La compétence signifie que nous croyons que nos compétences nous permettent de gérer une tâche. Par exemple, nous pourrions avoir le sentiment de pouvoir nouer de bonnes relations avec une grande variété de personnes. Et la parenté consiste à vouloir faire quelque chose sans être convaincu; Les personnes intrinsèquement inclusives, par exemple, veulent apprendre des autres et expérimenter de nouvelles façons de penser. En outre, Deci et Ryan notent que la motivation intrinsèque s’épanouit dans des conditions de «… choix, reconnaissance des sentiments et possibilités de se prendre en main», autant d’éléments qui caractérisent des environnements plus inclusifs.
Les personnes intrinsèquement inclusives cherchent à apprendre des expériences
Russell Fazio, Ph.D., professeur de psychologie sociale à l’Ohio State University, et ses collègues ont mené une étude visant à mesurer l’impact des préjugés transmis par la culture (transmis de génération en génération) sur les attitudes que nous formons. Les participants à l’étude ont reçu des commentaires positifs ou négatifs sur les aliments et les chercheurs ont observé leur comportement. Pour la plupart, les personnes qui ont vu des critiques positives ont indiqué qu’elles étaient disposées à essayer le produit, alors que celles qui ont lu des critiques négatives ne l’ont pas fait – pas de grande surprise. Mais certaines personnes ont dit qu’elles étaient disposées à essayer tous les articles, indépendamment des critiques.
L’étude la plus pertinente pour l’inclusion intrinsèque est la suivante: les chercheurs ont noté que les personnes ayant déclaré vouloir échantillonner l’aliment, que ce soit parce qu’elles avaient reçu des critiques positives ou parce qu’elles étaient plus curieuses d’explorer tous les échantillons, avaient tiré des leçons de l’expérience. . Leurs connaissances ont été améliorées, car ils pouvaient émettre des jugements indépendants sur la validité des critiques lues. Le Dr Fazio a déclaré: «Lorsque vous approchez ou que vous interagissez avec quelque chose de nouveau (ou quelqu’un), vous êtes en état d’apprentissage. L’évitement a des conséquences réelles. Les préjugés vous limitent. Au-delà des problèmes d’équité de la diversité et de l’inclusion, cela peut être très grave pour les entreprises qui apprennent à innover. ”
Utiliser la mentalité inclusive pour créer de nouvelles attitudes et environnements
Notre prochain défi consiste à déterminer comment utiliser au mieux ces informations: le pouvoir de la motivation interne, les avantages que nous tirons de l’inconnu et la valeur de l’expérience. Avec d’autres recherches, ces facteurs peuvent nous aider à encourager la diversité et l’inclusion. Dans notre prochain article, nous discuterons des moyens de fournir une motivation et une opportunité de “faire une pause” sur nos partis pris et de travailler avec le câblage de notre cerveau pour devenir plus ouvert au changement. Nous discuterons également de stratégies susceptibles d’aider les autres à comprendre et à exploiter une façon de penser inclusive.
Katharine Graham a été une pionnière en tant que première femme éditrice d’un grand journal américain, le Washington Post, à une époque où les femmes occupant des postes de direction étaient encore plus rares qu’aujourd’hui. Dans son autobiographie, elle parle de la philosophie de son mari, Philip Graham, selon laquelle il était «curieux des gens, ne pas présumer de choses et de leurs motivations sans apprendre à les connaître» fidèle à la forme mais parce que vous manquez tellement si vous leur permettez de dominer vos réponses. ”
C’est l’état d’esprit de l’inclusion intrinsèque. Et la mise en pratique de façons de fonctionner à partir de cet état d’esprit est la prochaine étape dans la formulation de stratégies, de politiques et de formations qui soutiennent une manière différente de faire les choses.
Suivant dans cette série: Comment nous pouvons recâbler notre cerveau pour devenir plus inclusif
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Janet B. Reid, Ph.D., est PDG de BRBS World Consulting, LLC et Vincent R. Brown est président et PDG de V. Randolph Brown Consulting. Ils sont co-auteurs de «Les principes de Phoenix: tirer parti de l’inclusion pour transformer votre entreprise».
