Pouvons-nous le prendre au sérieux?
Plus un projet est complexe, plus le risque que quelque chose tourne mal est grand. Plus les systèmes deviennent interconnectés pour le gérer, plus grande est l'inévitabilité d'une défaillance catastrophique. Nous voyons cela maintenant avec le déversement de pétrole dans le golfe du Mexique. Nous l'avons vu il y a deux ans avec la crise du crédit. C'est arrivé avec la NASA. C'est maintenant une réalité de la vie.
Comme l'a dit David Brooks dans le New York Times de vendredi, nous sommes à «la croisée des chemins sanglants où les systèmes techniques complexes rencontrent la psychologie humaine.» Ici (dans mes mots) est son résumé de nos échecs psychologiques.
* Concentré sur notre propre pièce du puzzle, nous ne voyons pas l'interdépendance de l'ensemble.
* Nous nous habituons à risquer et à l'actualiser.
* Nous faisons trop confiance aux systèmes de secours censés gérer les risques auxquels nous faisons attention.
* Le management, préoccupé par la pression pour une plus grande productivité, n'est pas conçu pour faire face à l'échec.
* Nous avons tendance à négliger les mauvaises nouvelles.
* Groupthink élimine la pensée qui pourrait nous alerter sur les problèmes existants.
Pour quelqu'un qui n'est pas un psychologue, il offre un brillant résumé des problèmes imbriqués auxquels nous sommes tous confrontés dans de telles circonstances. (Voir "Forer pour la certitude.")
Mais il manque un élément: la motivation pour le changement. Qu'est-ce qui est nécessaire pour surmonter ces puissantes tendances cognitives, émotionnelles et de groupe? Une partie du problème est qu'il existe de puissantes motivations à négliger les signes avant-coureurs du danger, dont beaucoup sont suggérés dans la liste de Brooke. Aller contre le pouvoir coercitif du groupe, par exemple, signifie être prêt à éveiller son aversion, peut-être même sa dérision. Les siffleurs n'ont généralement pas de temps facile. Il y a aussi le coût de la prudence et du retard, et la pression des patrons qui veulent des résultats immédiats.
Mais une grande partie de la puissance des facteurs psychologiques décrits par Brooks vient du fait qu'ils opèrent inconsciemment. Même face à des indices manifestes, les gens ne veulent tout simplement pas penser à des pensées qui sont gênantes, difficiles et qui risquent de les rendre impopulaires. Ils peuvent même ne pas remarquer la preuve que quelque chose ne va pas. Si un bouc émissaire pratique n'est pas disponible pour prendre le blâme, un moyen facile de «résoudre» le problème, la résolution habituelle est de permettre à l'information de simplement disparaître de notre esprit.
Les gens peuvent être formés, cependant, à faire attention aux allusions ou aux signes fugaces des pensées inconscientes. De plus, ils peuvent travailler ensemble pour comprendre des sentiments non formulés ou penser que quelque chose ne va pas. Les informations indésirables peuvent être récupérées.
Mais pour ce faire, il faudrait de la détermination – et des incitations. Nous aurions besoin d'avoir une compréhension collective de nos tendances inconscientes et de leur fonctionnement sur le lieu de travail. Nous devrons également faire pression sur les organisations pour qu'elles investissent dans de tels processus de réflexion.
Bien qu'une réflexion supplémentaire puisse sembler consommable, et nous ne saurons jamais avec certitude quelles catastrophes auront été évitées en conséquence, cela pourrait être notre clé pour un monde plus sûr.
