Collaboration, Volonté et Leadership

Source: Inconnu / Wikimedia / Domaine Public

Pendant des années, j'ai dit que je ne savais pas comment le monde de nos rêves se réaliserait. L'écart entre ce que je vois dans le monde et ce que je veux voir est si vaste, que je n'ai pas de «théorie du changement» linéaire qui me semble logique. Depuis plusieurs semaines, je m'endors, de nombreuses nuits, en pensant à ce qui pourrait amener un véritable virage vers un futur collaboratif étant donné l'imbrication totale de toutes les composantes de l'ordre social existant.

Dans mon livre récemment publié Reweaving Our Human Fabric: Travailler ensemble pour créer un avenir non-violent , je reconnais humblement mon incapacité à montrer un chemin. Au lieu de cela, je fais deux choses dans ce livre. On regarde où nous sommes et ce que nous pouvons faire, maintenant, dans ce monde, pour aller dans cette direction, même si les étapes sont petites. Les blocs de construction que je vois sont un engagement discipliné à la non-violence, à apprendre à travailler ensemble avec d'autres pour réclamer la collaboration, et à une révision massive de notre compréhension du pouvoir et du leadership. L'autre objectif du livre est de peindre une image aussi vivante que possible de ce à quoi peut ressembler un futur collaboratif, afin d'inspirer et de nourrir ces engagements et de fournir une orientation pour y emménager.

Source: Santos "Grim Santo" Gonzalez / Flickr / licence CC

Ce double objectif – une vision intransigeante de ce qui est possible à grande échelle combiné à une approche très concrète et pratique de la vie en tant qu'individu et au sein de groupes et d'organisations – est la nature essentielle de ce que je fais dans mon travail. De cette façon, ainsi que d'autres, je m'efforce d'apprendre de Gandhi, qui s'est appelé un «idéaliste pratique».

Tout récemment, lors d'un appel avec des gens d'environ huit pays différents qui visent à mettre en pratique et partager avec d'autres ce qu'ils ont appris de moi et de mes matériaux, j'ai demandé à voix haute: qu'est-ce que nous pensons que nous faisons, de nous amener NVC dans le monde? Sommes-nous en train d'enseigner aux gens comment communiquer ou semons-nous des graines pour transformer l'ordre social mondial?

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En tant que personne engagée envers ce dernier, et en tant que mortel fini, je veux viser à semer et à arroser les graines les plus susceptibles de germer. Et je ne peux pas toujours dire lesquels pourraient être, alors je suis aussi engagé à l'humilité de savoir que la vie inclut la magie et l'inattendu. Cela rend la tâche d'évaluer mes propres efforts presque impossible. Étant donné que je ne peux pas apporter la réorganisation à grande échelle de notre ordre social mondial, je ne connais pas de mesure externe pour évaluer l'efficacité de mon travail. Au lieu de cela, j'utilise un sens intuitif des ondulations potentielles de tout ce que je fais en essayant d'apporter mon tout là où je suis, avec qui je suis, parce que je ne sais jamais ce qui pourrait créer une transformation plus grande que ce que j'imaginais possible.

Et c'est ainsi que sur le plan pratique, j'ai choisi de me concentrer sur le leadership et la collaboration. Parfois, je pense à ce que je fais pour aider ceux qui ont une conscience collective à adopter une attitude de leadership, et ceux qui occupent des postes de direction pour retrouver à la fois un engagement et des compétences en collaboration, en particulier le leadership collaboratif.

Bien que cela puisse sembler assez simple, ce n'est vraiment pas le cas. J'apprends de plus en plus sur les immenses défis auxquels sont confrontés les dirigeants qui tentent d'aller vers plus de collaboration, à la fois en eux-mêmes et en engageant avec les autres. De même, les individus qui choisissent de se donner les moyens de progresser vers le leadership dans toutes leurs affaires rencontrent également des obstacles importants, tant à l'interne qu'à l'extérieur.

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Fidèle à la forme, je commence par la vision avant de passer aux vrais défis.

Une vision pour faire face aux défis de performance

L'exemple que j'utilise ici est adapté d'une situation réelle dans une entreprise que je soutiens, laissant la nature de la production vague et les noms changés pour soutenir la confidentialité. Je fais complètement abstraction de la question de savoir si, dans une économie future plus collaborative, la production et la distribution des biens se feront d'une manière qui ressemble à ce que nous faisons actuellement.

Jim a un rôle au sein de cette petite entreprise manufacturière qui lui demande de coordonner les horaires et de rendre compte des activités à plusieurs unités différentes au sein de l'entreprise. En fait, ils dépendent en partie de ses rapports pour savoir combien et quand ils doivent produire. Depuis un moment, il n'a pas livré ses données de manière fiable, laissant les responsables de ces différentes unités opérer partiellement dans le noir. Inutile de dire qu'ils sont plutôt mécontents. Dans la situation réelle, à laquelle je prévois de revenir sous peu, ils sont venus voir Alex, leur directeur, plutôt que directement à Jim, pour exprimer leurs préoccupations. Alex, à son tour, est allé à Iona, la PDG, qui est la personne que je soutiens directement, la laissant dans une situation extrêmement difficile compte tenu de son engagement profond à déplacer toutes les opérations vers des modes collaboratifs et autogérés.

Heureusement, en ce moment je me concentre sur la vision, et je peux donc vous raconter une petite histoire, entièrement fictive et pourtant réelle, sur la manière dont ce genre de situation est géré dans un futur monde collaboratif. Veuillez vous asseoir et laisser libre cours à votre imagination en lisant ce qui suit.

Pour commencer, le feedback et la réception sont intégrés dans les opérations de cette future société fictive, comme partout dans le monde. Il n'est même pas nécessaire d'organiser une réunion spéciale, car ils sont régulièrement effectués. Tout le monde sait à quel point il est crucial d'avoir un flux de commentaires, et il est considéré comme un cadeau précieux à recevoir et un privilège à donner. Son but est d'apprendre ensemble comment mieux fonctionner, comment servir plus efficacement le but de l'organisation ou du groupe. Cela n'a rien à voir avec la critique, la honte, la récompense ou la punition d'aucune sorte. (Veuillez prendre une pause ici pour imaginer quel changement cela pourrait être.)

Dans ce genre de climat, il est hautement improbable que les gestionnaires en question remarquent un déclin de la fiabilité pour une période de temps significative sans en parler lors de leur prochaine réunion avec le Jim du futur, sans jamais avoir besoin d'impliquer Alex ou Iona du futur, dans quelle mesure leurs rôles existeraient. Pourquoi le retarder? Il n'y a pas de répugnance, car il n'y a pas de mal à Jim de l'entendre, pas de rupture de connexion, pas même de baisse d'harmonie. J'ai de telles relations, et je sais. Je viens de recevoir un courriel d'un membre du personnel de BayNVC, par exemple, qui a soulevé un sujet difficile et a déclaré: «J'apprécie tellement l'opportunité d'avoir ces conversations avec vous.» Dans notre monde, c'est l'exception. Dans le monde du futur, c'est la norme.

Une partie de ce qui le rend si banal dans ce monde futur est que l'intention de la rétroaction est pour le bénéfice de tout le monde, y compris celle de Jim. Selon la cause de la réduction des performances, des mesures très différentes seront prises pour l'améliorer.

Y a-t-il quelque chose dans la vie de Jim qui le rend nerveux et donc moins capable de se concentrer sur ses tâches? Imaginez ce futur, où avoir des défis personnels n'est pas quelque chose que vous cachez et que vous espérez pour le mieux; C'est quelque chose que vous pouvez obtenir du soutien dans votre milieu de travail, car il est reconnu que les vies personnelles affectent notre capacité à contribuer, et maximiser notre capacité à contribuer est un objectif social partagé. Comme nos vies seront belles dans ce futur, où les ressources empathiques sont largement disponibles, utilisant des ressources au sein de l'organisation ou dans la communauté.

Est-ce que quelque chose a changé dans le flux de la production, avec ou sans qui que ce soit, ce qui rend la tâche plus difficile? Dans ce futur, il n'est plus tabou d'exprimer de telles préoccupations. Jim ne serait pas pénalisé pour avoir parlé de tels changements. Au lieu de cela, chaque échange de feedback peut se transformer en feedback mutuel qui peut aider tout le monde à comprendre qu'il existe peut-être un blocage systémique pour fournir les informations nécessaires en raison des conséquences imprévues d'un autre changement de processus dans l'entreprise. La complexité est inhérente à la vie, et nous ne pouvons pas tout anticiper. Une conversation fluide, sans crainte de représailles, peut conduire à un apprentissage systémique rapide. Dans ce cas, les personnes présentes pourraient initier une séance de remue-méninges pour envisager des solutions possibles qui conservent les résultats attendus du changement original, ainsi que des moyens d'annuler les conséquences négatives involontaires. Une telle session inclurait au moins les responsables du changement précédent, plus Jim, les gestionnaires affectés, et d'autres qui voudraient se joindre ou dont les dons imaginatifs, de brainstorming, ou de facilitation sont particulièrement recherchés. Après une telle session, et en fonction des résultats, une équipe plus petite émergera probablement et travaillera à peaufiner le système en question. Aucun mal à personne, juste apprendre.

Enfin, est-ce la source de la perte de fiabilité due à l'épuisement professionnel, à la perte de capacité ou à la réduction de la motivation? Dans ce cas, Jim et d'autres entreprendraient une enquête pour déterminer si quelque chose pourrait changer pour le soutenir dans le rétablissement de sa capacité, ou si le meilleur résultat serait de lui assigner un rôle différent, au sein de cette organisation ou ailleurs. Dans un monde où le travail est fait sur la base de la volonté et de la capacité, avec l'intention première de contribuer, et complètement séparé de la durabilité, il n'y aurait pas de préjudice sérieux causé à quiconque d'être réaffecté. (Encore une fois, autant que vous pourriez trouver cela incroyable ou irréaliste, prenez un moment pour considérer la possibilité que nous puissions créer un monde dans lequel la suffisance des ressources pour les besoins humains fondamentaux est généralement garantie. pour résoudre, et je raconte des histoires sur douze d'entre eux dans mon nouveau livre, et j'en ai posté trois en ligne Jim formerait alors la nouvelle personne, et un processus de transition qui maximise le flux continu et l'utilisation efficace des ressources serait conçu.

Revenir à notre réalité actuelle

Maintenant, nous pouvons revenir au dilemme auquel Iona est confrontée. Qu'est-ce qu'elle va faire avec Alex, le manager de Jim, qui dans la vie réelle vient de rendre sa démission, parce que son enthousiasme général pour la collaboration et l'autogestion est trop dur pour lui? Qu'en est-il de Jim? Comment peut-elle s'engager avec lui de façon significative, d'autant plus qu'il vient de sauter sur les opportunités ouvertes et se porte volontaire pour assumer un rôle de leadership et faciliter la réunion hebdomadaire des gestionnaires? Et comment peut-elle aider les gestionnaires à approcher directement Jim plutôt que d'aller à Alex en premier lieu?

La culture d'entreprise d'Iona, et plus particulièrement la culture en général, ne sont pas encore imprégnées des normes globales de rétroaction: l'apprentissage, la collaboration comme la voie la plus efficace pour recueillir la sagesse collective et l'intrépidité basée sur la confiance de pouvoir répondre à nos besoins . Même si Iona a suffisamment de foi, ce qu'elle fait, elle rencontre continuellement des zones non examinées en elle-même et une résistance incrédule autour d'elle.

En interne, elle fait face à deux défis principaux. Parfois, elle est si enthousiaste qu'elle oublie que les autres n'ont peut-être pas suffisamment d'autonomie ou d'intérêt pour participer. À d'autres moments, elle suppose inconsciemment que certaines décisions ne seront que les siennes. Trouver le chemin pour marcher est difficile, car aucun d'entre nous n'a été éduqué dans un monde entièrement collaboratif, et peu d'entre nous sont capables de l'envisager dans son intégralité, avec tous les vrais défis que nous aurions à relever. La collaboration n'est pas une utopie; c'est juste un chemin différent pour répondre aux besoins et aux différences significatives qui existent entre les gens.

À l'externe, il y a la question qui se pose de savoir jusqu'où viser à s'engager avec quelqu'un qui n'est pas d'accord avec ses idées radicales avant de décider que ce n'est pas approprié. J'ai moi-même affronté cette situation il y a un an, lorsque mes propres tentatives de collaboration avec un membre du personnel échouaient à plusieurs reprises sur une orientation complètement différente de la relation entre vie personnelle et travail, une compréhension différente de la nature de la relation "Et" employé ", et un intérêt très restreint dans le processus de dialogue. Au bout de quelques mois, j'ai continué à viser une solution collaborative et je n'ai pas trouvé le moyen de créer un partenariat suffisant avec la personne en question. J'espérais qu'au moins, nous serions d'accord pour dire que ce n'était pas approprié, que nous avions assez de partenariats à ce sujet. Et ça n'est pas arrivé. La relation s'est terminée par mon choix, unilatéralement, parce que je n'avais plus de ressources en moi pour continuer à dialoguer avec cette personne; aucune vision de l'endroit où nous pourrions aller dans notre conversation; Quoi d'autre à faire pour travailler dans les deux sens. Je reste triste et j'accepte ce résultat. Dans un monde où la plupart d'entre nous n'ont pas la capacité de dialoguer et de collaborer, je ne suis pas surpris que nous ayons des limites quant à la mesure dans laquelle nous pouvons aller dans une relation donnée.

Iona était toujours prête à continuer à collaborer avec Alex, parce que sa contribution à sa compagnie a été si brillante. C'est triste pour elle de le voir partir, et pourtant elle ressent aussi du soulagement, parce que pendant un moment il était l'adversaire le plus loyal de ce qu'elle essayait de faire. Y aura-t-il d'autres personnes qui finiront par partir avant de pouvoir établir une culture de travail plus collaborative et de mettre en place des systèmes qui fonctionnent pour la soutenir? Cela sert-il d'acte d'accusation contre la vision de la collaboration, une façon de dire que nous ne pouvons le faire qu'avec certaines personnes et pas d'autres? Je ne pense pas. Alex faisait partie de l'entreprise avant qu'Iona ne décide de changer de vitesse et de passer à une approche collaborative. Cela peut certainement être une transition difficile. C'est tout à fait différent pour quelqu'un d'entrer dans sa position maintenant, quand l'entreprise est déjà formellement qualifiée de collaborative même si elle s'efforce toujours de le faire.

Réflexions sur le chemin vers une plus grande collaboration

Comme je le dis depuis un certain temps, nos muscles de collaboration se sont atrophiés, et beaucoup d'entre nous ont ainsi perdu notre sens intuitif que la collaboration fonctionne. Nous sommes tellement habitués à prendre des décisions pour nous-mêmes, ou pour d'autres lorsque nous sommes en position de pouvoir, qu'il est facile de penser que la prise de décision unilatérale est la plus efficace. Néanmoins, comme un commentateur sur mon blog a écrit: «Même si je suis le gars le plus intelligent dans la salle, je ne suis pas aussi intelligent que nous tous mis ensemble."

Source: Pixabay / licence CC

Certes, ceux d'entre nous qui veulent mettre la collaboration au centre de notre fonctionnement nagent en amont. Tout est empilé contre nous. Notre imagination est rabougrie, les modèles sont rares et incomplets, l'autonomisation fait défaut. Comment pouvons-nous même commencer à aller dans cette direction?

Ce qui est le plus nécessaire, à mon avis, c'est l'autonomisation de tous pour pouvoir exprimer leurs besoins et perspectives et, simultanément, être intéressé par les besoins et les perspectives des autres et trouver une solution qui fonctionne pour tous. Ce sont trois morceaux différents, pas un tout, et tous les trois sont nécessaires dans mon expérience pour que la collaboration soit fructueuse.

Le premier est particulièrement difficile pour ceux qui n'ont pas de pouvoir formel et constitue un obstacle majeur pour les dirigeants qui veulent adopter la collaboration. Même dans les organisations top-down, non-collaboratives, ceux qui n'ont pas de pouvoir formel sous-estiment souvent le pouvoir «soft» ou relationnel qu'ils ont. Nous sommes si nombreux à "mettre en place et à taire" plus que ce que nos managers attendent de nous. Il est socialisé en nous. J'ai été dans des organisations où j'entends des dirigeants une véritable soif de réponses responsabilisées de la part du personnel, alors qu'en même temps, leurs employés n'ont pas confiance dans l'autonomisation offerte ou ne savent pas comment entrer dans de nouvelles façons de fonctionner. Le responsable de la collaboration doit inviter les gens à s'étirer pour exprimer leurs besoins et leurs points de vue, même si ceux-ci sont impopulaires ou contrés par un responsable. Même alors, la confiance ne fait que croître quand il est clair que le leader a vraiment abandonné les mesures punitives, ce qui est loin d'être facile pour quelqu'un qui est à la tête et qui veut que l'organisation réussisse.

Le second, s'intéresser aux besoins et aux points de vue des autres, est une lutte fondamentale pour les personnes qui sont en position de pouvoir formel, et sert à rapidement désillusionner les autres si on ne s'en occupe pas. C'est pourquoi il est si important pour les leaders collaboratifs potentiels d'être honnêtes avec eux-mêmes sur la mesure dans laquelle l'ouverture à la collaboration va vraiment, et d'être transparent sur cette vérité, afin qu'il puisse y avoir une adéquation entre les attentes et la réalité. Aucune organisation ne peut fonctionner entièrement comme une île collaborative dans un contexte concurrentiel. Même le mouvement des Kibboutz a fini par adopter des décisions qui donnaient la priorité aux besoins de certains parce qu'ils ressemblaient davantage à ce que j'appellerais un «entrepreneur collectif» qu'à une communauté coopérative autosuffisante. Un PDG actuel qui veut embrasser la collaboration doit clairement préciser ce qui est et ce qui ne l'est pas, et cela ne peut pas être tout à la fois. Un certain sens de stabilité et de continuité est essentiel pour que toute expérience sociale soit durable.

Le troisième, l'engagement fondamental à une solution qui fonctionne pour tous dans le contexte de ce que l'organisation et son but sont, est presque universellement absente dans la fonction habituelle et la pensée. Malgré tout, je garde espoir, j'ai beaucoup d'espoir car, à maintes reprises, je l'ai trouvé incroyablement à la portée de tout le monde dès que l'invitation est lancée. N'importe qui peut émettre cette invitation, et c'est plus efficace quand elle vient d'un chef officiel, juste parce que nous avons l'habitude de donner plus de poids à ce qu'un leader dit.

Comme pour tout le reste, nous devons évaluer nos efforts, et la collaboration ne fait pas exception. Particulièrement lors d'une transition vers la collaboration, et face à tant de personnes qui douteraient de son efficacité, je veux que nous soyons en mesure de démontrer son efficacité. Voici comment je viserais à faire cela. Tout d'abord, le succès signifie atteindre notre objectif, quoi que nous fassions ensemble. Cela pourrait augmenter la production, améliorer les services ou même prendre une décision quant à l'objectif. Si les efforts de collaboration ont signifié que nous n'atteignons pas l'objectif, alors le processus a dominé le résultat, ce qui ne peut que créer une méfiance à l'égard de la collaboration.

Alors que souvent c'est la seule chose qui se mesure, je veux aussi mesurer le coût. Avons-nous perdu des gens? Avons-nous perdu d'autres ressources? Si oui, la collaboration n'a peut-être pas été aussi efficace. Combien de volonté est vraiment dans le résultat de la collaboration? Si nous arrivons à la ligne d'arrivée avec beaucoup de monde, alors je me demande à quel point le chemin a été collaboratif. Pour moi, l'espoir ultime et la foi, c'est que nous pouvons devenir de mieux en mieux collaborer, et pas seulement collaborer. Nous avons de la nourriture à cultiver, des biens à fabriquer et des services à fournir. Nous devons être en mesure de le faire efficacement tout en collaborant, sinon personne ne croira que c'est possible. Plus nous sommes capables de faire cela, plus nous pouvons pointer vers des études de cas, plus j'ai de chances de nous rapprocher du monde de nos rêves.

Au-delà, je dois me contenter de ce que j'ai appris de Charles Eisenstein lors de sa visite à Oakland il y a quelques années. Dans mes propres mots, puisque je ne me souviens pas de son: linéairement, nous sommes condamnés, sauf que le changement n'est pas linéaire.

Pour discuter de cela et d'autres messages avec Miki et d'autres lecteurs de son blog, rendez-vous sur les Teleseminars gratuits du cœur sans peur. Le prochain est le dimanche 5 avril 10h00-11h30 (c'est la seule date en avril, s'il vous plaît noter qu'il est également 30 minutes plus tôt que d'habitude).