La gestion serait facile si tout le monde que vous avez géré était travailleur, collaboratif et avait une bonne attitude et un talent exceptionnel. Mais alors ce ne serait pas la gestion. Ce serait assis autour de faire peu de temps tandis que des légions de personnes très motivées travaillaient avec bonheur et diligence. La réalité est bien sûr différente. En termes simples, certaines personnes sont faciles à gérer et d'autres sont difficiles. Et "dur" prend plusieurs formes. Certains sont talentueux mais pas collaboratifs. Certains sont collaboratifs mais pas trop talentueux. Certains sont trop agressifs et d'autres pas assez agressifs. Certains sont bien intentionnés mais nécessitent beaucoup d'entretien, d'humeur changeante ou facilement distraits. Certains sont simplement difficiles. Etc. Vous avez eu l'idée.
Alors, comment gérez-vous ce sous-ensemble difficile de l'ensemble de la population des employés? Les personnalités étant variables, les individus doivent être gérés individuellement, mais il existe toujours des conseils généraux qui peuvent être fournis. Dans cet esprit, voici six conseils pour gérer les personnes difficiles à gérer.
Acceptez que la gestion est un travail intrinsèquement complexe et difficile – Ne le combattez pas. Ne perdez pas de temps et de l'énergie mentale précieux souhaitant que ce n'était pas le cas. Reconnaissez que les frustrations et les situations difficiles vont avec le territoire de gestion. C'est pourquoi vous êtes indemnisé plus que si vous n'étiez pas dans la direction. Approche positivement des questions délicates des employés, comme un puzzle intrigant à résoudre.
N'évitez pas ou ne réduisez pas les conflits, mais traitez-les directement et de manière impartiale – Le conflit est la monnaie de la gestion. Si vous avez horreur des conflits, la gestion n'est probablement pas le bon travail pour vous. Les meilleurs gestionnaires ne sont pas des «évitateurs de conflits», mais ils ne tirent pas non plus les choses au-dessus des autres lorsque des conflits surviennent. Rappelez-vous, vous allez devoir continuer à travailler avec ces mêmes personnes à l'avenir. Il est préférable de chercher des solutions constructives et équitables, et non simplement de «vous frayer un chemin».
Essayez de voir les choses à travers les yeux des autres – plus facile à dire qu'à faire, je sais. Mais il peut y avoir des raisons pour lesquelles une certaine personne est difficile à gérer. A-t-il ou a-t-il toujours été de cette manière, ou de nouveaux facteurs externes peuvent-ils contribuer? Y a-t-il quelque chose dans votre propre style de gestion (difficile à imaginer, je sais!) Qui pourrait déclencher une réponse oppositionnelle? Il y a eu des moments où, par exemple, je faisais de la microgestion inutilement et que je ne savais absolument pas que je le faisais … jusqu'à ce qu'il me soit (exactement) indiqué. Si vous pouvez regarder une situation problématique de manière holistique et comprendre pourquoi quelqu'un agit comme il ou elle est, cela peut vous conduire à une solution constructive.
Obtenez de l'aide quand vous en avez besoin – C'est une étape facile, mais souvent négligée. Si vous travaillez dans une organisation de toute taille, l'aide est partout. Obtenez une perspective sur un employé difficile de quelqu'un dont vous faites confiance au jugement. Cela pourrait être n'importe qui: un contact des Ressources Humaines, un mentor, votre propre manager, un collègue. Au cours de mes années de gestion, je suis allé à toutes ces personnes à différents moments pour demander des avis en cas de problèmes d'employés. Ce n'est pas un signe de faiblesse. C'est un jugement raisonnable. J'ai trouvé les ressources humaines particulièrement utiles et j'ai mis un point d'honneur à établir des relations de travail étroites avec des personnes – quel que soit leur rang – qui, selon moi, étaient particulièrement capables. Je ne l'ai jamais regretté un seul instant.
Établissez des objectifs d'emploi mesurables et clairs, c'est un fait, pas un débat, que vos employés atteignent ou non leurs objectifs de performance . J'écris souvent sur l'importance des objectifs dans le processus de gestion, mais seulement parce que je pense que les cibles sont bien conçues. si précieux et si négligé. Pourquoi ne voudriez-vous pas avoir des objectifs précis auxquels vous et vos employés pouvez vous référer souvent pour vous assurer qu'ils sont sur la bonne voie? Cela rend l'évaluation des performances plus concrète et moins nébuleuse. Quand un employé problématique n'atteint pas ses objectifs, vous avez quelque chose de totalement tangible à discuter. Je préférerais toujours discuter des données plutôt que des opinions.
Pensez en termes d'actifs et de passifs – Un vieil ami à moi disait ceci à propos de ses relations avec les hommes: En fin de compte, est-ce un actif ou un passif? S'il est un atout, gardez-le. S'il est une responsabilité, laissez-le partir. Bien que peut-être un peu trop simplifié, cette approche a une applicabilité pour la gestion. Un employé problématique ajoute-t-il encore une valeur réelle à l'organisation? Certaines des personnes les plus brillantes que j'ai dirigées étaient très difficiles – des collaborateurs inégaux qui aimaient faire les choses à leur façon. Mais les avantages qu'ils apportaient à l'entreprise l'emportaient de loin sur les problèmes qu'ils causaient. Donc, ils étaient clairement des atouts. Si, d'autre part, ils devenaient si perturbateurs que leurs réalisations étaient largement compensées par les problèmes qu'ils causaient, alors ils seraient passifs, et il serait temps de les laisser partir. (Toujours travailler en étroite collaboration avec les ressources humaines, bien sûr, pour être sûr que les terminaisons ont été traitées de la bonne manière.) Est-ce un objectif parfait, nuancé à travers lequel voir la performance des employés? À peine. Mais cela peut-il aider à clarifier le «brouillard des affaires»? Je dirais oui.
Il n'y a pas de commutateurs d'éclairage que vous retournez pour des solutions immédiates aux problèmes frustrants des employés. Mais certaines approches fondamentales peuvent rendre la tâche plus difficile, et peuvent avoir de la pertinence pour les employés à tous les niveaux – que vous soyez responsable de l'atelier ou de la suite.
Cet article a d'abord été publié sur Forbes.com.
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Victor est l'auteur de The Type B Manager: mener avec succès dans un monde de type A (Prentice Hall Press).
