Devenir plus intelligent

Neuf conseils pour acquérir de l’expertise.

Que pouvons-nous faire pour nous mettre à niveau plus rapidement? Dans les blogs précédents, j’ai examiné les moyens de déterminer qui est un expert, ainsi que le coaching cognitif – les changements d’attitude que les formateurs doivent faire pour améliorer l’expertise des stagiaires.

Cet article traite de ce que tout individu peut faire, sans aucun coach. C’est un sujet que je réfléchis depuis des décennies. J’ai même écrit un livre à ce sujet, The Power of Intuition (2005), mais c’était il y a plus de dix ans. D’après mes expériences des quatre dernières années avec la formation ShadowBox [Klein & Borders, 2016], je pense avoir appris certaines choses. Certains des conseils de cet article ne font que répéter les idées du livre de 2005, mais d’autres sont nouveaux. Certains des conseils proviennent d’un livre de Hoffman et al. (2014) Expertise accélérée – un aperçu très précieux de la recherche dans ce domaine. D’autres conseils peuvent être trouvés dans un article de Fadde et Klein (2012).

À mon avis, l’expertise dépend de connaissances tacites plutôt que d’une connaissance explicite de faits, de règles et de procédures. Par connaissances tacites, j’entends les compétences de perception nécessaires pour faire des discriminations fines, détecter des modèles, juger de la familiarité (et donc noter des anomalies), s’inspirer d’un modèle mental riche de relations de causalité. Ce sont les éléments sous la ligne de flottaison dans le diagramme.

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Connaissances explicites et tacites

Source: Gary Klein

Alors, comment pouvons-nous renforcer nos connaissances tacites? Voici neuf idées que nous pouvons mettre en pratique.

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One: Rechercher des commentaires . Je suis continuellement surpris par les professionnels qui pensent que tout ce dont ils ont besoin est de se présenter au travail et que, par magie, ils iront mieux. Ils ne pensent pas à obtenir des commentaires, sinon ils trouvent des excuses – c’est trop dur, trop de travail, beaucoup de restrictions à la vie privée, etc. Oui, il est souvent difficile d’obtenir des commentaires, mais beaucoup de gens n’essaient même pas. Et lorsqu’ils le font, ils se contentent de recevoir des informations sur des connaissances explicites (faits, règles, procédures) plutôt que sur des connaissances tacites. Dans mon livre Streetlights and Shadows (Klein, 2009), je discute de toutes les raisons pour lesquelles les commentaires ne sont pas faciles à obtenir ou à interpréter, et mon conseil est que nous ne devrions pas être satisfaits des résultats obtenus. Au lieu de cela, nous pouvons demander un retour d’information sur le processus. Si je veux m’améliorer au tir à l’arc, j’ai besoin d’un retour d’information sur le point d’arrivée de chaque flèche (retour d’informations sur les résultats), mais aussi sur mon formulaire (feedback de processus). Si je suis engagé dans la souscription d’investissements importants, je ne recevrai aucune information sur la manière dont l’entreprise s’est déroulée pendant des années, voire des décennies. Mais je peux obtenir des informations sur la manière dont j’ai établi mes estimations et sur les types de variables que j’ai incluses ou ignorées. Sans retour d’information, en particulier en retour de processus, nous ne pouvons pas faire beaucoup de progrès.

Deux: consulter des experts . Un retour d’expérience significatif vient d’experts qui prendront le temps de nous aider. Qui est un expert? Voir mon post précédent sur l’identification d’experts. Nous pouvons avoir leurs réflexions sur les actions que nous avons choisies. Nous pouvons également obtenir leurs points de vue sur les processus que nous avons suivis. Je sais que les experts peuvent être intimidants et nous ne voulons pas les harceler trop souvent. Nous courons également le risque de demander des commentaires, car nous nous rendons vulnérables. D’autre part, de nombreux experts apprécient d’être sélectionnés pour demander de l’aide et peuvent avoir un intérêt accru à nous aider à progresser.

Mais nous ne devrions pas perdre le temps des experts avec des questions inutiles telles que «Comment vais-je?». Nous aurons probablement des réponses inutiles, telles que «Tout va bien. Continuez comme ça. »Au lieu de cela, nous devrions être spécifiques. Nous devrions poser des questions sur un incident particulier, une situation difficile. Voyez comment les experts ont compris. Quels objectifs auraient-ils priorisés? Quelles questions posent-ils que nous n’avons même pas envisagées? Qu’avaient-ils remarqué que nous avions ignorés? Que pensent-ils de la stratégie que nous avons poursuivie? Nous entamons ici une formation utile en cours d’emploi centrée sur des cas concrets. Nous nous engageons dans un dialogue fructueux. Nous ne demandons pas simplement des conseils, nous interrogons les experts et leur demandons de revenir si nous ne les approuvons pas afin de les amener à réfléchir plus profondément eux-mêmes.

Trois: expériences par procuration . Il est plus facile et plus sûr de tirer des leçons des expériences et des erreurs d’autres personnes que la nôtre et, tant que nous dialoguons avec des experts, nous pouvons leur poser des questions sur leurs cas difficiles. Qu’est-ce qui a rendu ces cas si difficiles? Avec le recul, qu’est-ce que les experts auraient fait différemment? À quoi souhaiteraient-ils avoir été plus attentifs dès le début?

Quatre: la curiosité . De toute évidence, la curiosité est un puissant facteur de motivation pour apprendre et acquérir une expertise. Malheureusement, je n’ai trouvé aucune bonne idée pour stimuler la curiosité. Mais je suis tombé sur certains moyens qui ont ébranlé la curiosité (principalement d’Ed Noble à Nova Chemicals), afin que nous puissions rester vigilants afin de voir s’ils ont des effets négatifs. Ils se soucient tellement de faire des erreurs que nous avons peur d’explorer des choses. Ou avoir une attitude compulsive de vouloir étudier tout le matériel plutôt que de prendre des explorations parallèles sur des sujets qui semblent intéressants ou étranges. Ou avoir peur de poser des questions dans une classe de peur de paraître stupide.

Un autre conseil sur la curiosité est que cela peut nous aider à surmonter la fixation. Parfois, nous formons une hypothèse incorrecte sur la cause d’un problème, puis nous nous concentrons sur cette hypothèse et expliquons toute évidence du contraire. Si nous pouvons devenir curieux au sujet de ces anomalies, la preuve contraire, nous pourrions plus rapidement remarquer que notre hypothèse initiale est fausse. De même, si notre modèle mental de fonctionnement fonctionne mal, nous pouvons conserver cette croyance erronée et expliquer les incohérences, alors que la curiosité pourrait attirer notre attention sur les incohérences et nous amener à nous demander ce qui se passe réellement. (Voir Klein & Baxter, 2009, pour une discussion plus approfondie de ce point.)

Cinq: un état d’esprit de croissance . Carol Dweck (2006) a distingué un état d’esprit déterminé (je suis bon dans une compétence ou pas) d’un état d’esprit de croissance (avec la pratique, je peux m’améliorer et peut-être même devenir très bon). De toute évidence, un état d’esprit de croissance peut contribuer à nous motiver à acquérir une expertise. Il y a des rapports mitigés sur la possibilité de reproduire les conclusions de Dweck, mais cela a toujours un sens pour moi et cela ne peut pas nuire.

Six: Surmonter un état d’esprit procédural . Nous sommes si nombreux à croire que même des tâches complexes peuvent être décomposées en procédures et que si nous ne maîtrisons que ces procédures, nous deviendrons des experts. Comme je l’ai dit par le passé, les procédures sont souvent nécessaires mais rarement suffisantes. Les procédures ne reflètent pas les connaissances tacites qui constituent le cœur de l’expertise. Donc, pour acquérir de l’expertise, nous devons passer d’un état d’esprit procédural à un état sensible aux connaissances tacites et curieux à ce sujet. Nous devons également passer d’un état d’esprit procédural à un état d’esprit axé sur la résolution de problèmes, ce qui signifie être attentif à ce qui se passe dans la situation et à ce qui est nécessaire plutôt que d’adopter une liste de contrôle qui permet de suivre la routine officielle pour bien faire le travail.

Sept: erreurs de récolte . De nombreux manuels d’auto-assistance nous conseillent de nous servir des erreurs pour nous développer, nous encourageant à considérer les erreurs comme des opportunités. C’est assez vrai, mais ce conseil n’est tout simplement pas réaliste. Je déteste faire des erreurs. Je ne me sens pas reconnaissant quand je les fais. Ils mangent chez moi jusqu’à ce que je puisse comprendre pourquoi je les ai faits et ce que j’aurais dû faire.

C’est ainsi que les erreurs me motivent – non pas en les accueillant, mais en les réfléchissant et en me sentant agacé par moi-même, généralement pendant plusieurs jours, jusqu’à ce que je sois capable de les comprendre et de découvrir ce que j’aurais dû remarquer, inférer ou faire. Après tout, si je ne peux pas être intelligent avec le recul, je ne peux jamais être intelligent.

Les échecs à eux seuls ne sont que des punitions – nous devons identifier les raisons des échecs.

Huit: adapter et découvrir . Quand les gens me parlent de voyages dont ils sont revenus, ils ne décrivent pas tous les vols et les réservations d’hôtel qui se sont bien déroulés. Au lieu de cela, ils me parlent des problèmes – connexions manquées à cause des retards météorologiques, hôtels qui ont perdu les informations de réservation – et comment ils ont résolu leurs problèmes. Ils sont généralement très fiers d’eux-mêmes pour leur capacité d’adaptation. Cela ne signifie pas que nous n’avons pas besoin de nous préparer soigneusement, mais que nous n’avons pas besoin de nous décoller lorsque les préparatifs ne se déroulent pas comme prévu. D’après mon expérience, les experts dans un domaine semblent parfois aimer les défis qui sortent des procédures normales.

Peut-être que nous pouvons développer un état d’esprit qui apprécie ces occasions de s’étirer, de nous surprendre avec notre débrouillardise. Nous pourrions même penser à modeler cet état d’esprit avec nos enfants dans l’espoir de les rendre plus résilients. Un jour, je prenais un de mes petits-fils, Koby, en bus pour aller au restaurant, et Koby a été alarmé par le fait que nous nous perdions. Au lieu d’essayer de convaincre Koby de ne pas s’inquiéter, j’en ai fait un jeu. Si nous nous perdions, comment pourrions-nous déterminer la direction que nous devions prendre? Comment pourrions-nous nous réorienter? Existe-t-il d’autres moyens de se rendre au restaurant que d’utiliser un bus? Je pense que Koby était un peu déçu quand le bus nous a emmenés au restaurant.

Neuf: Ne laissez pas l’évaluation interférer avec la formation . Lorsqu’un instructeur juge notre performance, nous nous resserrons naturellement et essayons d’éviter de commettre des erreurs. Même sans instructeur, lorsque nous nous évaluons nous-mêmes, il est difficile de s’accorder la liberté d’explorer une tâche ou une situation. Il peut être difficile de profiter de notre curiosité. L’astuce ici est de remarquer que nous entrons dans un état d’esprit d’auto-évaluation et d’essayer de revenir en arrière, même un peu, afin que nous puissions en apprendre davantage.

C’est tout pour le moment. Neuf conseils sur les moyens de poursuivre notre maîtrise et notre expertise. Neuf tactiques pour acquérir des connaissances tacites.

Références

Dweck, C. (2006). Mindsets: La nouvelle psychologie du succès . New York: Maison au hasard.

Fadde, PJ, & Klein, G. (2012). Accélérer l’expertise en utilisant des activités d’apprentissage par l’action. Technologie cognitive, 17 (1) , 11-18.

Hoffman, RR, Ward, P., Feltovich, PJ, DiBello, L., Fiore, SM et Andrews, D. (2014). Expertise accélérée: formation à la maîtrise dans un monde complexe . New York: Presse de psychologie.

Klein, G. (2005). Le pouvoir de l’intuition . New York, NY: Un livre de devises / Doubleday.

Klein, G. (2009). Lampadaires et ombres: Recherche des éléments clés pour une prise de décision adaptative . Cambridge, MA: MIT Press.

Klein, G. et Baxter, HC (2009). Théorie de la transformation cognitive: mettre en contraste l’apprentissage cognitif et comportemental. Dans D. Schmorrow, J. Cohn et D. Nicholson (Eds.), Le manuel PSI sur les environnements virtuels pour la formation et l’éducation: développements pour l’armée et au-delà. Volume I: Apprentissage, exigences et métriques (pp. 50-64). Westport, CT: Praeger Security International.

Klein, G. et Borders, J. (2016). L’approche ShadowBox pour l’entraînement aux compétences cognitives. Journal d’ingénierie cognitive et de prise de décision, 10, 268-280.