L'activité la plus élevée qu'un être humain puisse atteindre est d'apprendre à comprendre, car comprendre c'est être libre. – Baruch Spinoza, Ethique
Comme indiqué dans la première partie, dans un monde plus idéal, les décideurs seraient inclus dans l'équipe chargée de l'analyse des problèmes sociétaux, tout comme les citoyens seraient plus directement impliqués dans l'élaboration des politiques. Des équipes interactives multiples, coordonnant l'intelligence collective de la population, seraient plus cohérentes avec le principe de la liberté comme non-domination (Pettit, 2014). L'idéal de la liberté en tant que non-domination implique que les citoyens se voient accorder un statut qui les protège contre le pouvoir privé ou le dominium et le pouvoir public ou l' imperium . Afin de se prémunir contre le pouvoir privé ou le dominium et d'assurer la justice sociale dans les relations horizontales entre les citoyens, l'État doit traiter tous les égaux en assurant leur liberté comme non-domination, identifier un large éventail de libertés fondamentales et fournir aux citoyens les ressources et les protections nécessaires pour jouir de la liberté dans l'exercice de ces libertés. L'infrastructure, le ressourcement et la protection fournis aux citoyens dans ce contexte plaident pour le développement d'un ensemble de revendications riches et contextuellement plausibles en ce que l'Etat devrait fournir à ses citoyens. La fourniture par l'État d'infrastructures, de ressources et de protection appropriées aux citoyens implique que l'État a le pouvoir d'intervenir dans les affaires des citoyens (par exemple, pour protéger les citoyens du pouvoir privé). En même temps, pour que les citoyens soient protégés contre le pouvoir public ou l'imperium, le principe de la liberté en tant que non-domination implique que les gens partagent également le contrôle de l'État. Si les gens parviennent à contrôler de la sorte, alors la législation, la réglementation et la fiscalité de l'État ne domineront pas, ce sera une forme d'ingérence autorisée.
De manière déconcertante, Pettit commente que dans les classements annuels des villes les plus vivables du monde et dans de nombreuses philosophies politiques proposant des ordres sociaux différents, les gens sont souvent traités comme des consommateurs . Par exemple, les indices de qualité de vie n'intègrent généralement pas le niveau de contrôle des résidents sur la façon dont les choses sont faites au gouvernement; au contraire, en choisissant un ordre social plutôt qu'un autre, on compare les attraits rivaux de la vie en tant que bénéficiaires (ou consommateurs) d'ordre social différent. En tant que tel, la conception de la ville et la conception de l'ordre social ne sont pas considérées comme la tâche des citoyens. Cette approche du design démotive les citoyens. Conformément à la philosophie politique de Pettit, je crois qu'il est possible de responsabiliser les citoyens dans le processus de conception, dans le contexte de multiples équipes en interaction, en coordonnant l'intelligence collective de la population. Comme indiqué dans la partie 1, cela implique la nécessité d'une meilleure compréhension des équipes.
Comme l'ont noté Strass et al. (2009), les processus dans lesquels une équipe s'engage avant d'arriver à un jugement analytique (par exemple, générer des idées ou des hypothèses, partager des informations sur des alternatives, évaluer des alternatives et intégrer des informations) sont essentiels pour comprendre et améliorer le jugement. Le travail d'équipe est quelque peu unique et différent du travail de renseignement individuel, car le travail d'équipe ajoute des processus sociaux et de l'interactivité au travail. Cette couche supplémentaire d'interactivité implique une gamme d'avantages et de défis potentiels en termes de performances.
Rassembler une équipe ne garantit pas automatiquement un meilleur travail intellectuel ou une meilleure performance de résolution de problèmes: rien n'est donné à l'avance – lorsqu'une équipe rencontre un problème, elle peut être plus performante ou moins performante qu'une personne confrontée au même problème. Faciliter l'intelligence collective peut être bénéfique si l'animateur comprend comment maximiser la performance d'une équipe. Naturellement, faciliter l'intelligence collective est un processus complexe car le travail de renseignement d'une équipe est influencé par une foule de facteurs. Au cours des prochains mois, je vais écrire sur la facilitation de l'intelligence collective. Commençons par quelques observations de base.
Ce que nous décrivons comme une intelligence collective reflète une grande variété d'activités coordonnées qui sont liées au contexte et à l'environnement locaux, et aux objectifs clés que le groupe poursuit dans son contexte. Tout au long de tout processus de coordination, afin de faciliter l'intelligence collective et l'action collective, les groupes doivent concentrer leur attention sur la tâche à accomplir et les processus spécifiques qui façonnent leurs jugements et décisions en cours, et adapter et adapter leur action coordonnée. comme requis. En tant que tel, tout comme le comportement individuel, le comportement de l'équipe est dynamique et variable. Un facilitateur doit comprendre ces dynamiques.
L'attention est une chose curieuse. Comme l'a noté Wooley (2009 a, b), l'attention des équipes peut être plus ou moins axée sur les processus ou sur les résultats. Les équipes axées sur les processus se concentrent sur les étapes nécessaires à l'exécution des tâches et sur la façon dont les activités coordonnées et coordonnées sont organisées entre les membres et au fil du temps. Les équipes axées sur les résultats mettent davantage l'accent sur la situation dans son ensemble et sur les résultats ou les produits de leur travail, et elles utilisent cette orientation axée sur les résultats pour stimuler la coordination et la prise de décisions au sein de l'équipe. Focus peut influencer la performance de manière dynamique. Par exemple, une étude d'Aggarwal et Woolley (2013) suggère que les équipes axées sur les processus commettent moins d'erreurs que les équipes axées sur les résultats lorsqu'elles travaillent ensemble. En revanche, les équipes axées sur les résultats peuvent produire des résultats plus innovants ou plus créatifs, et mieux s'adapter aux difficultés qui surviennent dans leur travail par rapport aux équipes axées sur les processus (Woolley, 2009a).
D'un point de vue critique, les équipes chargées de l'environnement peuvent également influencer leur orientation stratégique et concentrer leur attention et leur apprentissage. J'aimerais parler d'une étude en particulier aujourd'hui, car elle met en évidence certaines des variations dynamiques dont les facilitateurs d'équipe doivent être conscients. Woolley et ses collègues (2013) ont mené une expérience fascinante qui a simulé deux scénarios de «maintien de la paix». Quatre-vingt équipes de trois personnes ont été invitées à identifier l'emplacement optimal de leur base d'opérations dans une zone de conflit, sur la base des informations distribuées parmi les membres de l'équipe et des informations disponibles via la recherche informatique à leur table d'équipe. Ils devaient choisir entre l'un des trois endroits. Alors que toutes les équipes avaient pour objectif commun de «promouvoir la paix» dans la région, les équipes ont été assignées à l'une des deux orientations stratégiques du problème de la paix: les équipes offensives devaient rétablir la paix en intimidant et en chassant les rebelles locaux. Région; Les équipes défensives ont été invitées à rétablir la paix d'une manière complètement différente: on leur a dit de protéger les réfugiés et les civils contre les attaques et de protéger les ressources de la région.
Les équipes ont également été affectées à l'une des deux conditions d'information. Dans la condition d'information minimale, tous les membres de l'équipe ont reçu les mêmes deux faits sur chacun des trois emplacements possibles pour leur base d'opérations. Dans la condition de profil caché, les membres de l'équipe ont reçu un mélange d'informations partagées et non partagées sur chacun des trois emplacements potentiels – informations qui devraient être partagées et intégrées si le groupe devait identifier l'emplacement optimal de sa base d'opérations dans un zone de conflit. Toutes les équipes pourraient également rechercher dans la base de données informatique des informations pertinentes pour leur décision.
En s'inspirant de la théorie de la focalisation réglementaire, Woolley et ses collègues (2013) notent que les individus et les équipes peuvent adopter soit une focalisation sur la promotion, soit la prévention. Activer un objectif ou l'autre peut influencer l'attention aux différents besoins – en particulier, les besoins sont axés sur la promotion et la réussite dans un objectif de promotion par rapport à la sécurité et la sûreté dans un objectif de prévention. Woolley et ses collaborateurs soulignent également que les équipes qui adoptent une approche de prévention travaillent souvent pour éviter les erreurs et hiérarchiser les informations négatives, tandis que les équipes qui adoptent une approche de promotion prennent plus de risques et se concentrent davantage sur des résultats positifs. Fait important, les objectifs de promotion sont également associés à une perception et à un raisonnement moins détaillés et à une plus grande abstraction, tandis que les objectifs de prévention sont associés à une réflexion plus concrète et plus détaillée. Woolley et ses collègues ont proposé qu'une orientation stratégique d'équipe défensive, où les équipes cherchent à atteindre les objectifs en empêchant la perte d'un adversaire, entraînerait des tendances liées à la prévention chez les membres de l'équipe, tandis qu'une équipe objectifs au détriment d'un adversaire, entraînerait des tendances liées à la promotion dans les membres de l'équipe.
Plus spécifiquement, Woolley et ses collègues prédisaient que les équipes adoptant une orientation stratégique défensive percevraient une portée plus large du problème et adopteraient un processus plus axé sur les résultats plutôt que sur les résultats dans leur comportement d'équipe par rapport aux équipes adoptant une orientation stratégique offensive. De plus, en percevant une plus grande portée des problèmes et en mettant davantage l'accent sur les processus, on prévoyait que les équipes adoptant une orientation stratégique défensive chercheraient plus largement toutes les sources d'information externes (c.-à-d. . Dans le même temps, il a été suggéré que l'accent mis sur les informations en dehors de l'équipe pourrait inhiber la tendance à partager toutes les informations disponibles. Woolley et ses collègues ont prédit que les équipes offensives surpasseraient les équipes défensives réside dans l'équipe (c.-à-d. dans la condition d'information de profil cachée); à l'inverse, ils ont prédit que les équipes défensives surpasseraient les équipes offensives lorsque l'information critique résidait à l'extérieur de l'équipe (c.-à-d. dans la condition d'information minimale).
Comme prévu, les équipes défensives ont signalé avoir perçu un problème plus vaste. Spécifiquement, étant motivés par une orientation stratégique défensive, les équipes défensives étaient plus susceptibles que les équipes offensives d'entériner des déclarations telles que: «Nous avons beaucoup de terrain à couvrir pour réussir»; "Plus d'informations nous aideront à trouver un meilleur plan". Ils ont également signalé un accent plus fort sur les processus: ils étaient plus susceptibles d'approuver des déclarations telles que: «Nous avons identifié des domaines dans lesquels nous devrions recueillir plus d'informations»; "Les membres se sont spécialisés dans la collecte de différents types d'informations sur le problème"; "Au début, nous avons discuté des tâches que nous devions accomplir pour travailler sur ce problème". Des scores plus élevés sur ces échelles d'auto-évaluation prédisaient également une plus grande largeur de recherche d'informations, indexée par le nombre de termes de recherche d'informations différents entrés dans l'ordinateur lors de la recherche dans la base de données externe. De plus, comme la tâche comportait effectivement une solution optimale – le meilleur emplacement pour une base d'opérations dans la zone de conflit -, il était possible de quantifier et de comparer les performances des équipes dans les quatre conditions expérimentales. Comme prévu, les équipes défensives ont cherché plus d'informations externes et ont surpassé les équipes offensives lorsque les informations critiques pour une décision se trouvaient en dehors de l'équipe. En revanche, les équipes offensives, bien que percevant un problème plus restreint et engageant moins de recherches externes que les équipes défensives, réussissaient mieux à collecter des informations au sein de l'équipe et surpassaient les équipes défensives en information cachée, c'est-à-dire a été distribué parmi les membres de l'équipe.
Ainsi, l'orientation stratégique d'une équipe peut influencer la façon dont un domaine problématique est perçu (largement ou étroitement), l'orientation des processus (p. Ex. Orientation vers le détail, recherche d'information large ou étroite) et leur importance relative tenu au sein de l'équipe par rapport aux informations détenues en dehors de l'équipe. Comme indiqué précédemment, il est essentiel de tirer efficacement parti des connaissances et des compétences des membres de l'équipe pour assurer le bon fonctionnement de l'équipe, mais il en va de même pour la collecte d'informations à partir de l'environnement. Woolley et ses collègues (2013) soulignent la recherche d'un compromis potentiel entre l'information interne et externe, en particulier dans les situations où le temps presse: apprendre des informations en dehors de l'équipe est potentiellement exigeant en ressources et peut parfois nuire à la capacité des membres apprendre de leurs coéquipiers. Ainsi, en facilitant les équipes, il peut être particulièrement important d'aider les équipes à réguler non seulement leur orientation stratégique, à orienter leur attention vers différentes sources d'information, mais il peut également être important de réguler la durée des phases d'apprentissage clés, telles que les équipes suffisamment de temps pour apprendre les uns des autres et des personnes extérieures à l'équipe.
En même temps, il convient de noter que les transitions d'un centre d'attention à un autre dans un contexte d'apprentissage en équipe et de résolution de problèmes peuvent être difficiles, et cela dépend de la nature du changement d'attention. Par exemple, Woolley et ses collègues soulignent la recherche soulignant que les changements de l'activité coopérative à l'activité concurrentielle se produisent plus facilement que les changements qui vont dans la direction opposée. Dans une torsion intéressante sur leurs résultats de recherche, Woolley et ses collègues ont mené une deuxième expérience. Cette fois, les équipes ont dû prendre deux décisions, passant d'une orientation défensive à offensive, ou vice versa, de la première à la deuxième décision. Ils ont trouvé une asymétrie dans l'adaptation flexible des équipes. Plus précisément, les équipes qui passaient d'une orientation offensive à une orientation défensive changeaient considérablement leur comportement de recherche d'information (c.-à-d., Rechercher davantage d'information externe dans la base de données avant de prendre leur décision). Inversement, les équipes passant d'une orientation défensive à une orientation offensive continuaient d'afficher des comportements de recherche d'information conformes à une orientation défensive. Conformément à la recherche mettant en évidence la primauté et l'importance des émotions négatives par rapport à l'émotion positive, il semble qu'une fois qu'une orientation défensive est créée au sein d'une équipe, il peut être difficile pour les équipes d'inhiber le danger ou la menace. objectif de promotion. Cependant, l'adoption d'un objectif offensif ou promotionnel n'empêche pas les équipes de se concentrer sur les menaces et de modifier ainsi leur comportement par rapport à l'environnement.
Comprendre la dynamique de l'équipe est certainement un défi – c'est un défi important et souvent négligé. Les équipes sont certainement uniques, mais les équipes peuvent aussi se comporter comme des individus – les facteurs environnementaux peuvent influencer leur orientation motivationnelle et stratégique, ce qui peut influencer leur attention, leur apprentissage, la résolution de problèmes et la prise de décision. Tout comme les individus peuvent bénéficier de facilitation et d'orientation, les équipes peuvent également bénéficier de la facilitation et des conseils. Il est important que les facilitateurs comprennent les équipes et ce que les équipes essaient d'accomplir dans l'environnement dans lequel elles travaillent. Cette compréhension peut aider l'animateur à libérer les équipes d'une série d'influences négatives, permettant à l'équipe de faire le meilleur usage de son intelligence pour résoudre les problèmes. Les équipes peuvent ne pas toujours être conscientes des nombreux facteurs qui influencent leur comportement. Par exemple, Woolley et ses collègues soulignent qu'ils travaillent sur la surconfiance dans le secteur des entreprises et des start-ups, où les nouveaux venus peuvent adopter une orientation offensive ou promotionnelle et ainsi surestimer leurs propres capacités et sous-estimer la concurrence pour prendre des décisions d'entrée sur le marché. Cela peut avoir des effets dévastateurs pour les nouvelles start-up. En effet, le faible taux de réussite des nouvelles start-up suggère que de nombreuses équipes abordent leur nouvelle aventure avec une orientation offensive irréaliste. De même, les dirigeants du gouvernement, dans leurs relations internationales, peuvent adopter une orientation stratégique plus offensive ou défensive, ce qui peut à son tour avoir un effet profond sur la façon dont ils conceptualisent les problèmes de société et se comportent les uns par rapport aux autres.
Plus généralement, je crois que nous devons construire une infrastructure pour soutenir notre intelligence collective. Utiliser des outils et des méthodes pour soutenir notre intelligence collective et faire appel à des facilitateurs de groupe à des moments critiques peut fournir un point de départ utile, mais un effort plus ambitieux implique l'intégration de l'intelligence collective dans nos pratiques en éducation, sciences sociales et gouvernance. peut en apprendre davantage sur les équipes et l'intelligence collective et commencer à maîtriser les processus clés impliqués. Adopter des principes largement significatifs, tels que le principe de liberté en tant que non-domination et les principes de démocratie et de leadership collectif, fournit un point de départ utile lorsqu'ils généralisent dans des contextes où l'intelligence collective est appliquée pour résoudre des problèmes sociétaux. De plus, percevoir les problèmes sociétaux comme un système de problèmes nous permet d'aller au-delà des frontières disciplinaires dans nos réflexions sur ces problèmes et de proposer des méthodes de sciences sociales appliquées qui s'appuient sur des connaissances interdisciplinaires et des perspectives variées des acteurs clés. problèmes. Certaines de ces idées étaient au cœur de la vision de John Warfield.
Dans son livre, Systèmes sociétaux: planification, politique et complexité, John Warfield (1976), motivé par notre incapacité à résoudre les problèmes sociétaux, s'est concentré sur le développement de méthodes pour faire face à la complexité et pour travailler collectivement à résoudre les problèmes sociétaux. Warfield note comment les problèmes sociétaux sont identifiés par l'agrégation des perceptions humaines dans des modèles mentaux ou conceptuels, et ce processus d'agrégation, guidé par les valeurs humaines, génère souvent des modèles partiels de systèmes mal compris. Ces modèles guident notre planification et nos politiques en réponse aux problèmes sociétaux. Mais les problèmes sociétaux sont complexes et doivent être compris comme un système de problèmes en interaction. Nos limites cognitives limitent notre capacité à comprendre les situations problématiques complexes, explique Warfield. Nous avons des difficultés à percevoir comment les différents éléments d'un système interagissent et nos modèles mentaux sont souvent considérés comme un «gâchis» (ibid, p.1). Des méthodes qui améliorent nos capacités cognitives collectives sont nécessaires pour soutenir notre capacité à travailler ensemble en réponse à des problèmes sociétaux. Bien que Warfield écrivait il y a 40 ans, en 1976, ses mots résonnent aujourd'hui, en 2016:
"Les exemples de problèmes sociétaux importants abondent – guerres, criminalité, pauvreté, problèmes urbains, problèmes régionaux, problèmes internationaux, inflation, malnutrition, famine et maladie. L'expérience montre à quel point nous traitons imparfaitement ces problèmes … Les pénuries d'énergie, de nourriture, d'eau, d'affection, de nature sauvage, de connaissances, de liberté personnelle et de sagesse. Les excès constituent une menace pour la pollution, la population, le crime, la haine, la guerre, l'ignorance et la répression humaine … Les problèmes sociétaux, liés les uns aux autres, remettent en question l'ingéniosité humaine »(p.1-3).
J'écrirai plus sur Warfield dans les prochains articles de blog. En attendant, gardons Spinoza à l'esprit. Continuons sur cette voie d'apprentissage pour la compréhension. Nous devons comprendre beaucoup de choses avant d'être vraiment libres.
Les références
Pettit, P. (2014). Juste la liberté: une boussole morale pour un monde complexe (1ère édition, éd.). New York: WW Norton & Company.
Warfield, JN (1976). Systèmes sociétaux: planification, politique et complexité. New York: Wiley.
Woolley, AW (2009a). Moyens et fins: Implications des résultats et des processus axés sur l'adaptation et la performance de l'équipe. Organisation Science, 20, 500-515.
Woolley, AW (2009b). Mettre les choses en premier: Priorité à la tâche et performance de l'équipe. Journal of Organizational Behavior, 30, 427 à 452.
Woolley, AW, Ours, JB, Chang, JW et DeCostanza, AH (2013). Les effets de l'orientation stratégique de l'équipe sur le processus d'équipe et la recherche d'information. Comportement organisationnel et processus de décision humaine, 122, 114-126.
Straus, SG, Andrew MP, James BB et Jacob WD (2009). Le groupe compte: un examen des effets de l'interaction de groupe sur les processus et les résultats dans les équipes d'analyse. Santa Monica, Californie: RAND Corporation.
© Michael Hogan
