Garder vos côtelettes

Le lien entre pratique et intention vous surprendra.

Source: Daily Mail 8 janvier 2018

Ma soeur dit qu’elle n’est pas une pianiste de concert, mais comment appelle-t-on quelqu’un qui joue de manière experte devant des centaines de personnes? Je ne joue pas du piano, mais je parle devant des centaines de personnes. Je sais ce que je dois faire pour me préparer et c’est plus que pratiquer la conversation. Je suis devenu curieux de savoir comment elle se préparait pour un concert. A-t-elle pratiqué la pièce continuellement jusqu’à ce qu’elle sorte sur scène ou autre chose? Lorsque je lui ai posé la question, elle m’a dit qu’elle commençait par imaginer le lieu et les personnes qui s’y trouvaient et se proposait de savoir comment elle voulait qu’ils se sentent grâce à sa performance. Hou la la! C’était une surprise. C’est exactement ce que je fais quand je suis prêt à parler – imaginez le lieu, pensez au public et quelles sont mes intentions. Jusqu’ici tout va bien. Quand je lui ai demandé ce qu’elle jouait pour se préparer en plus de la pièce elle-même, sa réponse a été immédiate. Balance! “Je les joue tout le temps”, a-t-elle dit. “En fait, je les ai fait ce matin juste pour garder mes côtelettes.”

C’était là. Que vous soyez un maître interprète ou un expert en la matière ou un athlète professionnel, vous pratiquez les bases. La pratique n’est jamais faite. Alors, que font les leaders résilients pour garder leurs côtelettes?

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Le leadership concerne le progrès

Source: DAXUSHEQU

Le leadership a été défini comme un voyage au cours duquel le dirigeant aide son personnel à atteindre les objectifs du leader. Je trouve cette définition limitante. Bien qu’il soit important d’atteindre les objectifs de l’entreprise, il est important d’aider le personnel à atteindre ses objectifs personnels également. Lorsque vous pouvez combiner les deux, comme je le fais avec succès depuis environ 40 ans, vous avez un personnel très motivé. Il faut beaucoup moins d’efforts pour diriger les autres lorsqu’ils se dirigent, car ils voient que les objectifs commerciaux les aident à atteindre leurs propres objectifs. Je ne prétends pas que cette connexion est facile. Vous devez passer du temps à discuter avec le personnel de ce qu’il veut pour lui-même. J’ai constaté que dans pratiquement tout le personnel, il existe au moins un objectif personnel parfaitement compatible avec les objectifs de l’entreprise. (D’accord, dans 40 ans, il y avait deux individus où nous ne pouvions pas trouver de lien.)

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Ces conversations sont rarement enregistrées dans les processus d’évaluation ou d’évaluation formels d’une organisation. Mais ils sont réels dans l’esprit du membre du personnel ou de l’employé et du dirigeant. Tout d’abord, je fais cette conversation individuellement. Cela dit que la conversation est importante pour moi et digne de leur temps et de leurs efforts. Il n’y a jamais de promesses, il y a plutôt une déclaration d’engagement et d’intention d’aider. Je sais que cela fonctionne simplement en observant la haute performance de mes unités. Je savais qu’aider quelqu’un à atteindre ses objectifs était une forme de leadership qui permettait au membre du personnel de se motiver. Ils sont devenus des leaders de leur performance. Ainsi, l’idée de leaders aidant le personnel à atteindre l’objectif du leader est limitative. La combinaison d’objectifs commerciaux et individuels est beaucoup plus large.

Récemment, je suis tombé sur une citation de Leonard Bernstein qui a mis les mots dans cette approche sous un angle différent. “La clé du mystère d’un grand artiste est que, pour des raisons inconnues, il cèdera ses énergies et sa vie pour s’assurer qu’une note en suit inévitablement une autre et nous laisse le sentiment que quelque chose est juste dans le monde. “Merci, Leonard Bernstein pour avoir offert une telle universalité. L’artiste doit diriger sa force créatrice. Les employés ne sont peut-être pas des artistes, mais ils ont une force créative qui peut être exploitée et exploitée pour leur propre bien, le bien de l’entreprise et peut-être même du monde. Cela vaut également pour le leader officiel.

Le leadership est un cheminement assurant la progression. Et le leader doit aller de l’avant – en croissance constante. Cette croissance découle de l’exploration de nouvelles connaissances par l’exploration de questions et de l’assurance que vous êtes suffisamment motivé pour prendre des risques sans avoir à rejeter la faute sur les autres lorsque les choses ne se passent pas comme vous le pensiez. J’ai déjà écrit sur les dirigeants, non pas sur la gestion du temps, mais sur la gestion des choix. Faire des choix et prendre des décisions avec la confiance nécessaire pour avancer, même lorsque les choses sont ambiguës, caractérise un bon leadership.

Se préparer à l’ambiguïté par la pratique

Source: Val Vesa

Comme je l’ai appris, avoir confiance en l’ambiguïté exige une confiance en soi ou un fondement, une connaissance profonde qui agit comme un cadre ou un échafaudage qui sous-tend la décision et le désir de repousser les limites de la connaissance . C’est pourquoi les pratiques que je recommande sont celles qui fondent la connaissance de soi (rester en silence ou écrire des histoires de votre vie – silence et histoire), approfondir les connaissances (poser des questions chaque jour) et prendre des décisions et affiner sa capacité à penser, même lorsque cela est inconfortable (décider de l’action la plus importante pour la journée – sélection).

Ce sont des pratiques – des mesures prises par choix qui mènent à un résultat souhaité. À l’instar du pianiste qui pratique toujours des gammes ou du marathonien qui pratique toujours les étirements, la pratique ne vise pas la pratique. C’est pour servir un but.

Daniel Coyle (The Talent Code et autres livres) évoque un nouveau point de vue selon lequel le talent est beaucoup moins déterminé par nos gènes et beaucoup plus par nos actions: en particulier, la combinaison de la pratique intensive et de la motivation qui produit la croissance du cerveau.

La pratique motivée par une décision de croissance est la clé. Les Quatre Phénoménales (silence, histoire, sélection et recherche) sont les pratiques qui peuvent développer des leaders résilients. Découvrez quelques-uns de mes écrits antérieurs sur ces pratiques pour plus d’informations. Décidez de devenir un leader résilient et de garder vos côtelettes.

Les références

Coyle, Daniel (2009). Le code de talent New York, Bantam Books.