Un article d' Entrepreneur en ligne paru le 21 juin 2010 parlait du coût des conflits en milieu de travail. Ils citent une étude qui indique que les employés américains ont passé 2,8 heures par semaine à gérer les conflits. Cela équivaut à environ 359 milliards de dollars en heures rémunérées (selon les gains horaires moyens de 17,95 $), soit l'équivalent de 385 millions de jours ouvrables.
S'entendre avec des collègues, des patrons et des collègues de travail n'est pas seulement important pour la santé mentale et physique; il y a apparemment un coup direct à la ligne de fond pour les entreprises qui l'ignorent. Et pourtant, dans la plupart des cas, je rencontre en tant que consultant d'entreprise et coach exécutif, de nombreux gestionnaires et dirigeants sont mal à l'aise face aux conflits. Ce n'est pas seulement qu'ils n'aiment pas donner de mauvaises nouvelles, c'est souvent qu'ils ne peuvent pas expliquer ce qu'est le problème et ce qu'ils aimeraient voir changer!
Cela a été prouvé à nouveau dans un récent engagement de coaching. Le chef qui m'a invité à m'entraîner m'a parlé de ce «problème d'employé». Cette personne «patinait sur de la glace» et «ne répondait pas aux attentes». Quand j'ai creusé plus profondément pour connaître les faits et les données comme – il n'était pas clair pour moi où la personne à problème s'égarait.
Pendant que je discutais avec le chef et la personne coachée, j'ai identifié une déconnexion significative dans le style comportemental et les approches de communication entre les deux. L'un était un parleur, un type agressif de «faire ça». L'autre était plus un penseur, un «faisons-le, mais essayons de comprendre toutes les étapes». Il est devenu clair pour moi que le problème résidait davantage dans les différentes façons dont ils abordaient le sujet de la journée, plutôt que dans l'incapacité de la personne coachée à faire le travail et à réussir.
Mais "la glace mince" est de la glace mince! Et si le patron ne pense pas que vous répondez aux attentes, peu importe où vous travaillez, vous feriez mieux d'écouter. La personne coachée a commencé à explorer la dynamique qui se passe entre les employés dans ce bureau particulier. Les gens qui étaient comme le patron, durs, agressifs et «ne prennent pas de prisonniers», se débrouillaient très bien dans les yeux du patron. Ils ont été récompensés publiquement et utilisés comme un exemple de ce qui allait bien. Ceux qui étaient plus calmes, et plus dans les coulisses, ont été négligés et pensés pour être non impliqués et désintéressés.
Cette personne a décidé de commencer à essayer différents comportements avec le chef de ce bureau. Ils travaillaient ensemble tous les jours et passaient beaucoup de temps à interagir, de sorte que l'objectif de la personne était de chercher des occasions de faire un choix différent sur la façon dont leurs activités étaient communiquées au patron. Au lieu de simplement faire le travail tranquillement, cela signifiait faire un peu d'auto-promotion. Au lieu de réfléchir aux mesures à prendre et de planifier soigneusement, cela signifiait montrer au patron le progrès et l'action de chacun des projets.
La personne entraînée n'a pas réellement changé tout ce qu'ils faisaient; ils sont devenus très conscients de la façon dont ils communiquaient et de la façon dont le patron filtrait qui était «bon» et qui semblait se décharger de ses responsabilités. La personne entraînée, au lieu de se fâcher et frustrée par le processus, l'a traitée comme un jeu. Il pourrait être amusant de regarder et de comprendre ce qui se passe, au lieu de se laisser entraîner dans la composante émotionnelle de la frustration et de la peur.
Après trois semaines, le patron est entré dans le bureau de cette personne et a dit: «Wow. J'ai remarqué combien tu as changé. Vous êtes beaucoup plus agressif et impliqué. Vous obtenez tellement plus de travail maintenant! Votre approche est très différente et j'aime ça! Continuez."
La personne à qui on a parlé a été stupéfaite. En fait, ils n'avaient rien fait de différent au quotidien, ils mettaient simplement l'accent sur la communication qui correspondait davantage au chef du bureau.
Qui avait changé? À certains égards, les deux personnes avaient changé – l'une dans la démarche de communication et l'autre dans la perception de l'autre.
Il existe une réelle opportunité pour les entreprises de considérer les conflits comme des différences de communication, d'envisager des façons de comprendre pourquoi une autre personne fait ce qu'elle fait à partir d'une position plus objective et plus intéressée. Cela pourrait être révélateur, mais cela pourrait aussi aider le résultat net.
