Jouer pour gagner

Pour réussir – et cela vaut aussi bien pour les organisations que pour les individus -, nous devons faire deux choses. Nous devons réduire nos erreurs. Nous devons également accroître nos connaissances. Mes précédents articles https://www.psychologytoday.com/blog/seeing-what-others-dont/201307/insights-vs-organisations ont schématisé ces activités sous la forme de deux flèches.

Source: Gary Klein

La flèche vers le bas montre la réduction des erreurs. Et nous connaissons un certain nombre de méthodes pour réduire les erreurs. Nous pouvons utiliser des procédures pour lister toutes les étapes afin que nous n'en oublions aucune, et que nous puissions surveiller d'autres personnes pour nous assurer qu'elles effectuent la tâche correctement. Nous pouvons fournir des listes de contrôle. Nous pouvons décrire des normes claires pour l'accomplissement de l'ensemble de la tâche, et des normes pour chaque étape. Nous pouvons demander des activités de réflexion critique pour identifier les hypothèses, signaler les zones d'incertitude et établir des critères pour tirer des inférences et des conclusions logiques.

La plupart des organisations mettent l'accent sur la flèche vers le bas, sur la réduction des erreurs, parce que les gestionnaires peuvent facilement appliquer les méthodes qui sont déjà disponibles. En outre, des erreurs sont visibles, ce qui facilite leur gestion et facilite également le blâme des gestionnaires si les erreurs persistent. Certaines organisations ont adopté des méthodes très rigoureuses telles que Six Sigma pour améliorer la qualité et limiter les erreurs au minimum.

Les principaux chercheurs en sciences sociales nous ont encouragés à poursuivre la flèche vers le bas. Dans des ouvrages tels que Decision Traps (Russo et Shoemaker, 1989), Predictably Irrational (Ariely, 2008) et Everyday irrationality (Dawes, 2001), ils décrivent les biais de décision qui se cachent partout sauf si nous critiquons nos erreurs critiques.

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Personne ne peut discuter avec l'importance de réduire les erreurs. Mais nous pouvons argumenter avec la quantité d'énergie et d'attention qui se trouve dans la flèche descendante, parce que lorsque les erreurs de chasse dominent un individu ou une organisation, il reste peu de place pour obtenir des idées. L'effort pour réduire les erreurs peut nous distraire, nous empêchant de repérer de nouveaux modèles et de faire de nouvelles connexions. Cela peut nous rendre passif, en considérant notre objectif comme éviter les erreurs; nous en venons à croire que notre travail consiste à suivre les procédures et les étapes avec soin.

Cette perspective ne semble pas très satisfaisante. Peu d'entre nous voudraient revenir à la maison et expliquer à leur famille et à leurs amis que la journée a été excellente parce que nous n'avons commis aucune erreur. Je pense que nous voudrions quelque chose de plus, comme décrire ce que nous avons accompli, quels obstacles nous avons surmontés, quelles découvertes nous avons faites. Et c'est là que la flèche du haut arrive.

La flèche vers le bas, la fixation sur la réduction des erreurs, est une stratégie défensive. C'est jouer pour ne pas perdre.

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La flèche vers le haut joue pour gagner.

La flèche ascendante consiste à acquérir des idées, à faire des découvertes, à saisir des opportunités, à atteindre des réalisations, des améliorations et des réussites, à faire bouger les choses. La flèche vers le haut est à propos de l'excitation.

Les gestionnaires n'ont pas les mêmes outils pour favoriser la flèche vers le haut que la flèche vers le bas. Ils ne savent pas comment augmenter les idées. Et, d'ailleurs, si les travailleurs ne parviennent pas à avoir des idées, personne ne remarquera, alors que les erreurs sont publiques et invitent à la faute. Il n'est pas étonnant que les organisations mettent leur énergie dans la flèche vers le bas. Il n'est pas étonnant que de nombreuses personnes fassent de même, essayant d'adhérer aux règles et craignant les risques de l'innovation.

Les deux flèches sont importantes. Nous ne pouvons tolérer des niveaux élevés d'erreur, mais je ne pense pas que nous voulions nous définir et nous évaluer par notre capacité à éviter les erreurs. Une fois, j'ai été invité à donner une conférence lors d'une conférence sur la santé. Le groupe qui m'a invité avait l'intention de réduire les diagnostics médicaux erronés en réduisant le jugement et les biais de décision. Je leur ai dit qu'ils étaient déséquilibrés. En plus de réduire les diagnostics erronés, ils devaient favoriser le succès du diagnostic. S'ils s'inquiétaient seulement de diagnostics erronés, ils pourraient adopter des pratiques qui réduisent les connaissances des praticiens talentueux, laissant les patients plus mal lotis.

Et cela me rappelle Winston Churchill pendant la Seconde Guerre mondiale, devenant de plus en plus frustré avec ses amiraux qui ont refusé de prendre n'importe quelle action qui pourrait exposer leurs navires aux attaques ennemies. Pourquoi une marine si les navires ne s'aventurent dans des eaux sûres, Churchill fulminé. Individuellement, chaque légende et commandant ne voulait prendre aucune chance que son navire puisse couler. Mais collectivement, leur timidité perdait l'initiative et mettait en péril le Royaume-Uni.

Du côté optimiste, j'ai eu des conversations fructueuses avec des chefs d'entreprise qui apprécient la nécessité d'équilibrer correctement les flèches, les compromis entre les erreurs et les idées. Ils sont enthousiastes à l'idée d'essayer de changer la culture de leur organisation afin qu'ils puissent jouer pour gagner.