Livres, articles, séminaires et discours abondent en épousant les vertus des grands leaders, effusifs dans leur description des hommes et des femmes altruistes, humbles, empathiques, compatissants, émotionnellement intelligents et altruistes. Des hordes de consultants, de professeurs d'université, de chercheurs et d'entraîneurs vivent de la nécessité de choisir ce type de leaders.
La vérité est que nous sommes des hypocrites et que nous assistons à l'émergence de leaders et de lieux de travail toxiques. Nous avons tendance à choisir ou à suivre un type de leader très différent. Nous engageons et promouvons les psychopathes, les narcissiques, les tyrans et les autocrates dédiés à l'intérêt personnel, et dont l'impact à long terme a et peut endommager et même détruire des organisations (et même des pays). Au cours de mes deux décennies en tant que coach exécutif, j'ai rencontré plus de dirigeants décrits dans ce paragraphe que ceux décrits dans le premier paragraphe. Beaucoup de gens pardonnent facilement ces leaders toxiques et le mal qu'ils causent parce qu'ils mesurent leur succès uniquement en termes financiers ou parce qu'ils apportent une valeur de divertissement charismatique à l'organisation.
Une crise de leadership
Pourtant, même aujourd'hui, malgré la sagesse collective des siècles sur ce sujet, la confiance dans nos dirigeants est faible et continue de diminuer. Ce sont parmi les principales conclusions d'un sondage national, en 2012, le National Leadership Index (NLI), publié par le Center for Public Leadership à Harvard Kennedy School et Merriman River Group. L'enquête est la septième mesure annuelle des attitudes du public envers 13 différents secteurs de la vie américaine, allant des entreprises et des organismes sans but lucratif à la politique et à la religion. Dans seulement deux secteurs mesurés dans le rapport de l'année – militaire et médical – les leaders ont-ils obtenu des scores de confiance supérieurs à la moyenne. Les notations pour les onze autres secteurs sont tombées dans la fourchette inférieure à la moyenne ou sont restées dans la fourchette inférieure à la moyenne. Wall Street et le Congrès se sont distingués comme les secteurs dans lesquels les Américains ont le moins confiance – en effet, la cote de confiance pour ces deux était à peine supérieure à «aucun».
Et le taux d'échec de nos dirigeants ne fait qu'empirer, pas mieux. Le Conference Board a indiqué que le nombre de PDG a diminué depuis 2000. Le cabinet de conseil Booz a également rapporté des taux de roulement plus élevés parmi les 250 plus grandes entreprises. Selon le Center for Creative Leadership, 50% des dirigeants et des gestionnaires sont jugés inefficaces, incompétents ou micheurs. Un sondage mené auprès de 14 000 professionnels des ressources humaines révèle que seulement 26% ont déclaré que la qualité du leadership dans leur entreprise était excellente ou très limitée. bien.
Au cours des deux dernières décennies, 30% des dirigeants de Fortune 500 ont duré moins de trois ans. Les taux d'échec exécutif supérieurs atteignent 75% et rarement moins de 30%. Les directeurs généraux ont maintenant une moyenne mondiale de 7,6 ans contre 9,5 ans en 1995. Selon le Center for Creative Leadership, 38% des nouveaux directeurs généraux échouent au cours de leurs 18 premiers mois d'activité. Et Donald Palmer, de l'Université de Californie, a fait état des entreprises du classement Fortune 100 en 1999, dont 40% avaient commis une faute professionnelle.
Il semble que les principales raisons de l'échec n'ont rien à voir avec la compétence, les connaissances ou l'expérience. Sydney Finkelstein, auteur de Why Smart Executives Fail, et David Dotlich et Peter C. Cairo, auteurs de Why CEOs Fail: Les 11 comportements qui peuvent faire dérailler votre ascension et comment les gérer présentent des raisons convaincantes pour lesquelles les directeurs généraux échouent, la plupart dont ont à voir avec l'hubris, l'ego et un manque d'intelligence émotionnelle.
L'organisation toxique
Dans mon livre, Eye of Storm: Comment les leaders conscients peuvent transformer les lieux de travail chaotiques , je décris en détail les caractéristiques des lieux de travail toxiques, et le rôle que les leaders dysfonctionnels jouent dans leur création. Les lieux de travail toxiques peuvent être caractérisés comme suit:
Il y a eu un déclin de la civilité en milieu de travail, y compris la croissance de l'intimidation. Christine Porath, professeur d'économie à l'Université de Georgetown, a écrit un article dans The New York Times sur le déclin de la civilité en milieu de travail: «Un quart des personnes interrogées en 1998 ont déclaré avoir été maltraitées au travail une semaine au moins. »Dans mon article de Psychology Today, « La montée de l'incivilité et de l'intimidation en Amérique »,« des sondages d'opinion répétés ont exprimé la préoccupation des Américains face à l'érosion de la civilité au gouvernement. , affaires, médias et médias sociaux. Le dernier sondage réalisé par Weber Shandwick rapporte que 65% des Américains affirment que le manque de civilité est un problème majeur qui s'est aggravé pendant la crise financière et la récession. Ce qui est encore plus inquiétant, c'est que près de 50% des personnes interrogées ont déclaré se retirer des locataires de base de la démocratie – le gouvernement et la politique – à cause de l'incivilité et de l'intimidation.
Les recherches menées au cours de la dernière décennie ont montré que l'engagement des employés a diminué de façon significative dans la plupart des industries, certaines études indiquant que seulement 29% des employés sont activement engagés dans leur travail.
Leadership toxique
Il existe une relation symbiotique claire entre les lieux de travail toxiques et les leaders toxiques qui les habitent.
Theo Veldsman de l'Université de Johannesburg a récemment publié une étude sur la croissance et l'impact du leadership toxique sur les organisations. Veldsman affirme que des preuves anecdotiques et de recherche montrent qu'un leader sur cinq est toxique, et il soutient, selon ses recherches, qu'il est plus proche de trois. sur dix dirigeants. Veldsman décrit le leadership toxique comme «des actions délibérées, délibérées et délibérées de la part d'un leader visant à miner le sens de la dignité, de l'estime de soi et de l'efficacité d'un individu. Cela aboutit à des expériences de travail abusives, destructrices, dévalorisantes et avilissantes. »Il ajoute qu'une organisation toxique« érode, désactive et détruit le bien-être physiologique, psychosocial et spirituel des personnes qui y travaillent en permanence et manière délibérée.
Les professeurs Gianpiero Petriglieri et Jennifer Petriglieri de l'INSEAD, auteurs de «Can Business Schools humanisent le leadership?», Ont inventé le terme «leadership industriel complexe», qui selon eux promeut une vision du leadership dépersonnalisée et assainie: «Plus d'une décennie de les scandales, les effondrements financiers et les inégalités croissantes ont consolidé une déconnexion avec les chefs d'entreprise et les dirigeants politiques, comme dans les manifestations dans les rues et les places autour du globe. »Les leaders ne sont plus perçus comme des modèles ou des gérants du bien commun, mais plutôt comme des ploutocrates prédateurs qui profitent de manière disproportionnée aux dépens de la majorité de la population. G. Petriglieri et J. Petriglieri soutiennent que nous avons expérimenté une «déshumanisation du leadership» dans laquelle le leadership est réduit d'une entreprise culturelle à une entreprise intellectuelle ou commerciale stricte, et où le leadership «éloigne les aspirants dirigeants de leurs partisans et institutions, résultant dans un déconnecter leurs mondes intérieurs et extérieurs. "
Robert Sutton a été l'un des premiers experts en leadership à attirer l'attention sur la prévalence des patrons abusifs et sur la façon dont les organisations devraient les exclure, comme le détaille son livre La règle du cul: Construire un lieu de travail civilisé et Survivre. Il souligne que les entreprises technologiques, en particulier celles de la Silicon Valley, sont celles où prospèrent les leaders abusifs. Son article dans le Harvard Business Review sur le sujet a reçu une réponse écrasante de l'affirmation. Il dit dans les affaires et les sports, il est supposé que si vous êtes un grand gagnant, vous pouvez vous en tirer avec un abruti. Sutton soutient que de tels patrons et cultures chassent les bonnes personnes et prétendent que les mauvais patrons affectent la ligne de fond par l'augmentation du chiffre d'affaires, l'absentéisme, la diminution de l'engagement et la performance. Il dit que le temps passé à conseiller ou à apaiser ces personnes, à consoler les employés victimes de violence, à réorganiser les services ou les équipes et à organiser les transferts entraîne des coûts cachés importants pour l'entreprise. Et il prévient les organisations que ce comportement est contagieux. La recherche suggère non seulement que certains patrons sont saccadés, mais que beaucoup d'entre eux sont des patrons parce qu'ils sont saccadés.
Le livre de Paul Babiak, Snakes in Suits , montre comment certains psychopathes fonctionnels peuvent faire semblant jusqu'à ce qu'ils se fassent de l'échelle de l'entreprise à travers le charme et la ruse, soulignant comment les preuves statistiquement significatives montrent que les psychopathes sont surreprésentés dans les entreprises américaines.
Un sondage Interact / Harris a été mené en ligne avec environ 1 000 travailleurs américains. Dans le sondage, les employés ont dénoncé le genre d'infractions de gestion qui dénotent un manque frappant d'intelligence émotionnelle chez les chefs d'entreprise, y compris la microgestion, l'intimidation, le narcissisme, l'indécision, et plus encore.
L'incivilité détourne également l'attention du lieu de travail. Selon un sondage mené auprès de plus de 4 500 médecins, infirmières et autres membres du personnel hospitalier, 71% ont lié des comportements perturbateurs, comme une conduite abusive, condescendante ou insultante, à des erreurs médicales et 27% ont associé ces comportements à des décès.
Des chercheurs suédois, dirigés par Anna Nyberg au Stress Institute de Stockholm, ont publié une étude dans le Journal of Occupational and Environmental Medicine sur la question du comportement des dirigeants et de la santé des employés. Ils ont étudié plus de 3 100 hommes sur une période de 10 ans dans des milieux de travail typiques. Ils ont constaté que les employés qui avaient des gestionnaires incompétents, inconsidérés, secrets et peu communicatifs avaient 60% plus de risques de subir une crise cardiaque ou d'autres problèmes cardiaques mettant leur vie en danger. En revanche, les employés qui travaillaient avec de «bons» leaders étaient 40% moins susceptibles de souffrir de problèmes cardiaques.
Selon un sondage mené en 2010 par le Workplace Bullying Institute, 35% de la main-d'œuvre américaine (soit 53,5 millions de personnes) a subi directement des intimidations – ou des mauvais traitements répétés par un ou plusieurs employés qui prennent la forme de violence verbale, de menaces, d'intimidation, humiliation ou sabotage de la performance au travail »- tandis que 15% supplémentaires ont déclaré avoir été témoins d'intimidation au travail. Environ 72% de ces intimidateurs sont des patrons.
Dans son livre, The Allure of Toxic Leaders, Jean Lipman-Blumen décrit comment les leaders toxiques créent un «préjudice sérieux et durable» pour leurs partisans, leurs employés et leurs organisations. Les récents sondages auprès du public américain révèlent que les élus du Congrès et les chefs d'entreprise ont obtenu les résultats de confiance les plus bas depuis des décennies. Elle identifie les comportements des leaders toxiques comme suit:
Lipman-Blumen soutient que même les médias ont du mal à résister à l'attrait séduisant des leaders toxiques, citant des exemples de publications phares telles que Time, BusinessWeek, Forbes et Fortune vantant les vertus d'un certain nombre de leaders narcissiques et toxiques comme Dennis Kozlowski, Kenneth Lay et Al Dunlap.
Leaders narcissiques
Les Américains sont obsédés par les leaders narcissiques, ou du moins ils ont une ambivalence entre ceux qu'ils aiment et ceux qu'ils promeuvent. Un exemple concret est le baron de l'immobilier et le candidat à la présidence Donald Trump. Pas qu'il soit seul. À plusieurs reprises, une attention et une popularité similaires ont été entassées par le public et en particulier par les médias pour des dirigeants tels que Steve Jobs, Lee Iacocca et Larry Ellison. Certains observateurs ont ouvertement appelé Trump un narcissist en termes d'une définition classique. Stephanie Marsh a utilisé la description du trouble de la personnalité narcissique contenue dans la Bible psychologues / psychiatres, le DSM-V comme une évaluation pour Trump, concluant qu'il y avait une correspondance avec les traits suivants:
Pas que leur hubris ne paie pas. Selon une étude réalisée par Charles A. O'Reilly III à l'école de commerce de Stanford. O'Reilly et ses collègues ont interrogé des employés de 32 grandes entreprises technologiques cotées en bourse. Il soutient que les patrons qui affichent des traits narcissiques comme la domination, la confiance en soi, le sens du devoir, la grandeur et la faible empathie ont tendance à gagner plus d'argent que leurs homologues moins centrés sur eux-mêmes. O'Reilly dit des narcissiques, "ils ne se soucient pas vraiment de ce que les autres pensent et selon la nature du narcissique, ils sont impulsifs et manipulateurs." O'Reilly poursuit en affirmant que les leaders narcissiques plus longs sont à la barre plus leur rémunération est élevée par rapport au reste de l'équipe de direction, ou dans certains cas, les patrons narcissiques tirent quiconque osera les remettre en question ou les défier. Cependant, O'Reilly soutient qu'il y a un inconvénient à cette apparence de succès. Le moral de l'entreprise décline souvent et les employés quittent l'entreprise. Et tandis que les leaders narcissiques ou abusifs peuvent apporter les meilleurs salaires, O'Reilly dit qu'il existe des preuves convaincantes qu'ils ne fonctionnent pas mieux que leurs homologues moins payés et moins narcissiques.
Tandis que Steve Jobs était un visionnaire charismatique et un brillant innovateur, la biographie de Walter Issacson le prouvait impoli, autoritaire et mesquin, n'hésitant jamais à humilier les employés d'Apple et à s'approprier le travail des autres. Depuis sa mort, il y a eu un flot d'articles et de livres et de séminaires exaltant le style de leadership de Job, dont beaucoup affirment qu'il est acceptable d'être un "trou du cul" tant que vous êtes financièrement prospère. Dans mon article paru dans The Financial Post, j'affirme: «La préoccupation que j'ai, et qui est reflétée par d'autres experts du leadership, est la cause et l'effet défectueux, et« finit par justifier les moyens »arguments qui font de Jobs un leader être émulé. Il se passe quelque chose comme ceci: Peu importe le genre de patron que vous êtes (ce qui signifie abusif), tant que vous obtenez des résultats (financiers); et toutes les méthodes pour y arriver sont correctes, y compris abuser des gens. "
Alors que les narcissiques peuvent ressembler à de bons leaders, selon une nouvelle étude menée par un groupe de chercheurs en psychologie de l'Université d'Amsterdam, ils sont en fait très mauvais à la tête. L'étude est dans la revue Psychological Science. Voici le résumé: «Bien qu'ils soient généralement perçus comme arrogants et trop dominants, les individus narcissiques sont particulièrement doués pour irradier l'image d'un leader prototypiquement efficace. En conséquence, ils ont tendance à émerger en tant que leaders dans les paramètres de groupe. Malgré les perceptions positives des narcissiques en tant que leaders, on ignorait jusqu'à présent si et comment le narcissisme des leaders est lié à la performance réelle de ceux qu'ils dirigent. Nous avons proposé et constaté que bien que les leaders narcissiques soient perçus comme efficaces en raison de leurs démonstrations d'autorité, le narcissisme des dirigeants inhibe en fait l'échange d'informations entre les membres du groupe et affecte ainsi négativement la performance du groupe.
Écrivant dans la Harvard Business Review, Michael Maccoby a identifié les faiblesses d'un leader narcissique, notamment: «Malgré les sentiments chaleureux que leur charisme peut évoquer, les narcissiques ne sont généralement pas à l'aise avec leurs propres émotions. Ils n'écoutent que le type d'information qu'ils recherchent. Ils n'apprennent pas facilement des autres. Ils n'aiment pas enseigner mais préfèrent endoctriner et faire des discours. Ils dominent les réunions avec les subalternes. Le résultat pour l'organisation est une plus grande compétitivité interne à un moment où tout le monde est déjà sous pression autant que possible. Peut-être que le problème principal est que les fautes du narcissist ont tendance à devenir encore plus prononcées au fur et à mesure qu'il a plus de succès. "
Tomas Chamorrow-Premuzic a réfléchi à la question de savoir pourquoi nous aimons les narcissiques. Il soutient que lorsque les narcissiques, aussi productifs soient-ils, ont des effets parasitaires sur la société. Lorsqu'ils sont en charge d'entreprises, ils commettent des fraudes, démoralisent les employés et dévaluent les stocks. Lorsqu'ils sont en charge des pays, ils augmentent la pauvreté, la violence et les taux de mortalité. "Chamorrow-Premuzic a analysé des décennies de recherches sur les leaders narcissiques et a conclu ces principales conclusions:
Lord David Owen a identifié l'hubris – l'excès de confiance et la fierté exagérée avec une honte et un mépris pour les autres) comme un autre terme pour décrire les leaders narcissiques. Il dit que, parmi d'autres traits de caractère, ils sont fermement convaincus que toute action qu'ils entreprendront, même illégale, sera justifiée par les tribunaux ou par l'opinion publique. Il dit que le «syndrome de l'hubris est un trouble de la possession du pouvoir, en particulier le pouvoir qui a été associé à un succès écrasant, maintenu pendant plusieurs années et avec une contrainte minimale sur le leader».
Emma SEPPÄLÄ nous fournit des données concrètes sur la valeur d'être une «belle patronne». Elle soutient que la recherche montre que les «gestionnaires difficiles» pensent souvent à tort que la pression exercée sur les employés augmentera la performance, mais que cela augmente le stress. beaucoup d'effets négatifs. Elle cite une étude qui montre également que lorsque les dirigeants sont équitables envers les membres de leur équipe, les membres de l'équipe affichent un comportement plus citoyen et sont plus productifs.
Fred Kiel, fondateur de KRW International, et auteur de The Return on Character , dit qu'il existe une croyance largement répandue dans le monde des affaires et les écoles de commerce qu'un bon leader est un «conducteur impitoyable». Kiel soutient le contraire. Il soutient que les saccadés qui affichent un caractère médiocre coûtent de l'argent à une entreprise, d'après son étude de 84 PDG. Kiel a utilisé 25 traits de caractère positifs tels que dire la vérité, tenir ses promesses, admettre des erreurs et pardonner aux autres qui commettent des erreurs et aux PDG mesurés par rapport à ces critères. Il a constaté que «les dirigeants de haut niveau et leurs équipes ont apporté près de cinq fois le rendement des actifs à la ligne de fond, tout comme les PDG à faible caractère ou auto-ciblés."
Les chercheurs de l'Université d'État de Pennsylvanie ont constaté que les entreprises avec des PDG narcissiques n'ont pas mieux performé que les entreprises avec des PDG non narcissiques.
Morgan McCall, de l'école de commerce de l'Université de Californie du Sud, dans son livre « High Flyers: Développer la prochaine génération de leaders» , dit des leaders narcissiques que leurs défauts finissent par les rattraper, surtout quand ils ont des ennuis.
Ce que la recherche dit des bons leaders
Christina Boedker de l'Australian School of Business a mené une étude sur le lien entre le leadership et la performance organisationnelle et recueilli des données auprès de plus de 5600 personnes dans 77 organisations. Elle a conclu que la capacité des leaders à consacrer plus de temps et d'efforts à développer et à reconnaître les gens, à accueillir les commentaires et à favoriser la coopération entre les employés était essentielle au succès. De plus, parmi tous les éléments d'une entreprise, la capacité d'un leader à faire preuve de compassion, à comprendre les motivations, les espoirs et les difficultés des gens et à créer le bon mécanisme de soutien pour permettre aux gens d'être aussi bons qu'ils peuvent l'être. La plus grande corrélation avec la rentabilité et la productivité, a conclu Boedker.
William Baker et Michael O'Malley, auteurs de Leading With Kindness , soutiennent que la pratique de la gentillesse dans les entreprises a un impact positif sur les résultats des entreprises. Ils soutiennent qu'un style de gestion, que l'on pourrait qualifier de transformationnel, qui a ces caractéristiques – compassion, intégrité, gratitude, authenticité, humilité et humour – améliore le rendement des employés et la rétention des employés.
D'après une étude publiée dans l' Academy of Management Journal, les dirigeants humbles sont plus efficaces et mieux appréciés: «Les dirigeants de tous les grades considèrent les erreurs, soulignent les points forts des suiveurs et modèlent l'enseignabilité comme étant au cœur d'un humble leadership», explique Bradley Owens professeur d'organisation et de ressources humaines à l'Université de Buffalo School of Management. "Et ils considèrent ces trois comportements comme des prédicteurs puissants de leur propre ainsi que la croissance de l'organisation."
Plus l'employé a de l'honnêteté et de l'humilité, plus son rendement au travail est élevé, selon le superviseur des employés. C'est la nouvelle découverte d'une étude de Baylor University publiée dans la revue Personality and Individual Differences qui a trouvé que le trait de personnalité d'honnêteté-humilité était un prédicteur unique du rendement au travail.
«Les chercheurs savent déjà que l'intégrité peut prédire le rendement au travail et ce que nous disons ici, c'est que l'humilité et l'honnêteté sont également des éléments importants», a déclaré le Dr Wade Rowatt, professeur agrégé de psychologie et de neuroscience à Baylor. "Cette étude montre que ceux qui possèdent la combinaison de l'honnêteté et de l'humilité ont une meilleure performance au travail. En fait, nous avons constaté que l'humilité et l'honnêteté ne correspondent pas seulement à la performance au travail, mais prédisaient la performance au travail au-delà de l'un des cinq autres traits de personnalité comme l'agrément et la conscience. "
Les chercheurs du Baylor ont constaté que ceux qui ont rapporté plus d'honnêteté et d'humilité ont été notés significativement plus élevés par leurs superviseurs pour leur performance au travail. Les chercheurs ont défini l'honnêteté et l'humilité comme ceux qui affichent des niveaux élevés d'équité, d'avidité, d'évitement, de sincérité et de modestie.
"Cette étude a des implications pour l'embauche de personnel, en suggérant que plus d'attention devrait être accordée à l'honnêteté et l'humilité chez les candidats et les employés, en particulier ceux qui ont des rôles de soignants", a déclaré Megan Johnson, candidate au doctorat. «Des gens honnêtes et humbles pourraient convenir aux professions et aux organisations qui exigent une attention particulière et des soins pour les produits ou les clients. D'un autre côté, les narcissiques, qui manquent généralement d'humilité et qui sont exploiteurs et égoïstes, seraient probablement meilleurs dans les emplois qui nécessitent une promotion personnelle. "
Amy Y. Ou et ses collègues de l'Arizona State University ont publié une étude dans Administrative Science Quarterly dans laquelle ils ont suggéré qu'il serait intéressant d'examiner certains des traits de leadership qui incluent la conscience de soi, l'ouverture à la rétroaction, et un accent sur la plus grande le bien et le bien-être d'autrui, par opposition à l'habitation sur soi, ont un impact plus positif sur les employés et l'organisation. Avec trois autres collègues aux États-Unis et en Chine, les chercheurs ont fini par interviewer les PDG de 63 entreprises chinoises privées. Ils ont également mené des enquêtes auprès de 1 000 cadres supérieurs et intermédiaires qui ont travaillé avec les PDG. Les sondages et les entrevues visaient à déterminer comment un humble style de leadership affecterait moins le résultat net que les cadres supérieurs et intermédiaires qui travaillaient sous la direction des PDG. Les gestionnaires se sentaient-ils responsabilisés par l'humilité des PDG, ont-ils l'impression d'avoir été invités à participer à la prise de décision de l'entreprise, et cela a-t-il mené à un niveau d'activité et d'engagement plus élevé? La conclusion de l'étude: Plus le PDG est humble, plus les cadres supérieurs et intermédiaires ont rapporté des réactions positives. Les cadres supérieurs ont déclaré qu'ils avaient l'impression que leur travail avait plus de sens, qu'ils voulaient participer davantage à la prise de décisions, qu'ils se sentaient plus confiants dans leur travail et qu'ils avaient un plus grand sentiment d'autonomie. Ils étaient également plus motivés à collaborer, à prendre des décisions ensemble et à partager des informations. De même, les cadres moyens se sentaient plus engagés et engagés dans leur travail lorsque le patron était plus humble. "Il y a un stéréotype négatif selon lequel les gens humbles sont faibles et indécis", Angelo Kinicki, l'un des co-auteurs du rapport, "Ce n'est tout simplement pas le cas".
Dans un article de The Harvard Business Review intitulé «Leadership de niveau 5: le triomphe de l'humilité et de la résolution féroce», l'expert en leadership Jim Collins affirme que les leaders de niveau 5 présentent les caractéristiques suivantes:
Rob Nielsen, auteur de Leading with Humility, soutient que certains chefs d'entreprise narcissiques sont traités comme des stars du rock, mais que les dirigeants qui sont humbles et admettent les erreurs les dépassent tous. Selon Arron Grow, directeur adjoint du programme de la School of Applied Leadership de la City University of Seattle et auteur de How to not Suck en tant que manager, il y a une différence entre être un leader humble et être trop solliciteur ou trop solliciteur des opinions des autres. . Il dit qu'être humble ne signifie pas être un idiot et décrit 6 façons dont les leaders peuvent être plus efficaces en étant plus humbles. Elizabeth Salib reprend ce thème dans son article dans The Harvard Business Review, affirmant que les meilleurs leaders sont des leaders humbles. Elle cite Lazlo Bock, vice-président des opérations des personnes de Google, qui affirme que l'humilité est l'un des traits qu'il recherche chez les nouveaux employés.
Une récente étude de Catalyst confirme cette hypothèse, montrant que l'humilité est l'un des quatre facteurs de leadership critiques pour la création d'un environnement dans lequel les employés de différentes origines démographiques se sentent inclus. Lors d'une enquête menée auprès de plus de 1500 travailleurs d'Australie, Chine, Allemagne, Inde, Mexique et États-Unis, Catalyst a constaté que les employés observaient un comportement altruiste ou altruiste chez leurs dirigeants, un style caractérisé par des actes d'humilité tels que la critique. et admettant des erreurs, ils étaient plus positifs et engagés dans leurs équipes de travail.
Fred Kiel, responsable de la société de développement exécutif KRW international, a récemment étudié 84 PDG et plus de 8 000 de leurs employés sur une période de sept ans. Les résultats, écrits dans le récent livre de Kiel, Return on Character, ont montré que les gens travaillaient plus fort et plus heureusement quand ils se sentaient valorisés et respectés. Les PDG dits «axés sur les caractères» qui possèdent quatre vertus – intégrité, compassion, pardon et responsabilité – mènent des entreprises dont les rendements sur les actifs sont cinq fois plus grands que ceux des cadres qui sont plus égocentriques, a-t-il découvert.
Des chercheurs de la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie et de la George Mason University School of Business ont examiné ce qu'ils appellent une «culture de l'amour compagnon», qui implique des sentiments d'affection, de compassion, de compassion et de tendresse chez les collègues à long terme. établissements de soins. Bien que moins intense que l'amour romantique, les émotions fortes impliquées aident encore à créer des liens entre les gens. 16 mois plus tard, les chercheurs ont vérifié avec chaque groupe. Il s'est avéré qu'une forte culture de l'amour compatissant prédisait des bienfaits: moins d'épuisement professionnel, moins d'absences imprévues, plus de travail d'équipe et plus de satisfaction au travail pour les employés; moins de voyages dans les salles d'urgence et plus d'humeur, de satisfaction et de qualité de vie pour les patients; et plus de satisfaction avec l'installation et la volonté de le recommander pour les familles. La recherche suggère que les lieux de travail compatissants augmentent la satisfaction et la loyauté des employés. Un travailleur qui se sent pris en charge au travail est plus susceptible de ressentir une émotion positive, ce qui contribue à favoriser des relations de travail positives, une coopération accrue et de meilleures relations avec la clientèle. La formation de compassion chez les individus peut réduire le stress et même avoir un impact sur la longévité. Tout cela souligne le besoin d'accroître le rôle de la compassion dans la vie des entreprises et des organisations.
Selon une étude de Bradley Owens, de l'Université de Buffalo School of Management, les dirigeants humbles sont plus efficaces et mieux aimés. Une étude de suivi basée sur les données de plus de 700 employés et de 218 dirigeants a confirmé que l'humilité des dirigeants est associée à davantage d'équipes axées sur l'apprentissage, à des employés plus engagés et à un roulement volontaire plus faible.
David Rand, de l'Université de Yale, affirme que les employés de tous les secteurs recherchent de plus en plus des dirigeants qui ressemblent davantage à Ghandi et moins au loup de Wall Street. La firme de relations publiques Ketchum a mené une enquête de leadership en 2014 et a conclu qu'il y avait un «mouvement sismique d'un modèle machiste de leadership solitaire – une approche de commandement et de contrôle centrée sur la rhétorique à sens unique, la messagerie obsessionnelle et la décision solitaire faire-et-vers un nouvel archétype plus «féminin».
Alors, pourquoi sommes-nous si hypocrites à propos de qui nous voulons pour les dirigeants?
Jeffrey Pfeffer, un professeur d'affaires de l'Université Stanford, dans son nouveau livre, Leadership BS: Fixing Workplaces et Careers One Truth à la fois , décrit comment nous avons développé une mythologie du leadership, soutenant que la sagesse la plus conventionnelle à ce sujet "BS". Il souligne que les leaders échouent à leurs gens, leurs organisations, la société et même eux-mêmes avec une fréquence inacceptable. Il souligne des preuves accablantes qui montrent des lieux de travail dysfonctionnels remplis d'employés désengagés et insatisfaits qui ne font pas confiance à leurs dirigeants et ne peuvent attendre leurs emplois.
Il semble, selon Pfeffer, qu'il y ait une divergence évidente dans les intérêts des chefs d'entreprise et des groupes qui étudient le leadership, et de l'employé moyen. Il dit: "Les individus maximisent leurs propres chances de survie en agissant égoïstement pour acquérir à tout prix les ressources nécessaires à la survie. La survie du groupe dépend toutefois du fait que les individus sacrifient leur propre bien-être à celui du groupe. »Cela explique peut-être les augmentations sans fin de la rémunération des PDG et des bénéfices des actionnaires corporatifs, tandis que les salaires moyens des employés stagnent.
Quelle est la solution à cette crise de leadership, et ne nous y trompons pas, nous sommes au milieu d'une crise?
Pfeffer dirait que la réponse réside dans la mesure des résultats. Il dit que la mesure actuelle des activités d'amélioration du leadership est pathétique. Nous mesurons le développement du leadership selon que les participants ont «aimé» leur expérience (dans les programmes de formation universitaire ou en entreprise) par rapport à la question de savoir si les activités ont vraiment fait la différence sur le lieu de travail.
Trop souvent, l'expérience de l'ouvrier moyen, ou du citoyen moyen, consiste à entendre un tas de petites phrases «inspirantes» de la part de dirigeants – comme le discours du vestiaire des entraîneurs de football – pour motiver les troupes, avec peu de suivi concret ou substance. Alors les gens deviennent cyniques et méfiants à l'égard de leurs dirigeants.
Pfeffer conclut que l'industrie de la formation au leadership elle-même n'a pas réussi à produire de bons leaders. Il cite le travail de soutien d'autres experts tels que Barbara Kellerman à l'Université Harvard.
C'est là que réside l'ironie, soutient Pfeffer. Malgré toutes les recherches approfondies sur ce qui est censé constituer un bon leadership au cours des trois dernières décennies, nous éprouvons toujours «un énorme bilan psychologique et même physique exigé des employés par des employeurs, des patrons abusifs».
Pfeffer propose une réponse à la question de savoir pourquoi cela s'est produit. Il fait valoir que trop d'efforts de développement du leadership ont plutôt ressemblé à la prédication – «raconter aux gens des histoires inspirantes sur les dirigeants héroïques et les organisations exceptionnelles», alors que peu de choses ont réellement changé dans les lieux de travail. Il donne une autre conclusion dégringolante: «les qualités que nous sélectionnons et récompensons dans la plupart des lieux de travail sont précisément celles qui sont peu susceptibles de produire des leaders qui sont bons pour les employés, ou d'ailleurs, la performance organisationnelle à long terme.
La manière la plus intéressante de regarder cette contradiction est peut-être d'une perspective évolutionniste. Frans de Waal est l'auteur de The Age of Empathy: Leçons de la nature pour une société Kinder. De Waal est biologiste, professeur de psychologie et directeur du Living Link Centre de l'Université Emory. En 2007, le magazine Time l' a désigné comme l'une des personnes les plus influentes au monde. L'éminent scientifique dit qu'il est grand temps que nous abandonnions nos croyances sur la nature humaine – proposées par les économistes et les politiciens – que la société humaine est calquée sur la lutte perpétuelle pour la survie qui existe dans la nature. De Waal dit que c'est une simple projection de notre part. La nature regorge d'exemples de coopération et d'empathie. Compte tenu de tout ce que nous savons de l'empathie pour les autres espèces animales, pourquoi persistons-nous à voir l'existence humaine, en particulier dans les affaires, comme un combat pour la survie, avec des gagnants et des perdants? De Waal appelle cela le «mythe de l'origine machiste» qui insiste sur le fait que l'espèce humaine s'est fait la guerre sur elle-même comme des millénaires en tant que reflet de notre vraie nature. Ce qui a été ignoré est le fait que l'empathie a été évidente pendant tout ce temps. De Waal souligne une masse d'exemples de sacrifice, d'empathie, de coopération et d'équité chez les humains et les autres espèces animales.
Résumé
Plusieurs choses sont claires. Premièrement, nous sommes dans une crise de leadership lorsqu'il s'agit de faire confiance à nos dirigeants politiques et économiques. Deuxièmement, nous disons que nous voulons des leaders autoritaires, humbles et aimables – appuyés par des données de recherche – mais nous choisissons souvent des dirigeants autoritaires, contrôlants, narcissiques et toxiques. Il est peut-être temps pour le grand public, les recruteurs et les experts en développement du leadership de mettre fin à la contradiction et de faire ce qu'il y a de mieux pour nos organisations et notre société.
Ray Williams, un entraîneur cadre exécutif et conférencier, est président de Ray Williams Associates, une société basée à Vancouver qui offre des services de coaching exécutif, de mentorat en leadership et d'expression orale. Plus d'infos sur le site de Ray Williams Associates.
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