Une nouvelle étude de Towers Watson a révélé que seulement 25% des initiatives de gestion du changement sont couronnées de succès à long terme. Bien que cela puisse ne pas être un choc – un changement substantiel dans les organisations aux cultures enracinées est toujours difficile – l'étude ajoute de nouvelles données à une discussion en cours.
Parmi les faits saillants de l'étude, le sondage sur le retour sur investissement et le changement de 2013, auquel ont participé 276 grandes et moyennes entreprises d'Amérique du Nord, d'Europe et d'Asie:
• Les employeurs estiment que 55% des initiatives de gestion du changement ont atteint les objectifs initiaux, mais seulement 25% d'entre elles ont senti des gains soutenus au fil du temps.
• 87% des répondants ont formé leurs gestionnaires à «gérer le changement», mais seulement 22% (un lamentable) ont estimé que la formation était réellement efficace.
• 68% des cadres supérieurs ont dit qu'ils «comprenaient» les raisons des changements organisationnels majeurs, mais ce chiffre tombe à 53% pour les cadres intermédiaires et à 40% pour les superviseurs de première ligne.
Au cours d'une longue carrière, j'ai participé à de nombreuses initiatives de gestion du changement – impliquant souvent des questions culturelles intéressantes telles que l'autonomisation accrue des employés, moins de bureaucratie, une prise de décision plus rapide, etc. – et ces chiffres décevants me semblent malheureusement tout à fait raisonnables.
Etre au milieu d'un changement culturel majeur dans une grande organisation, c'est un peu comme traverser des champs de mélasse: la route est lente, avec des progrès frustrants, désordonnés et difficiles à mesurer. Mais il y a des choses que vous pouvez faire pour améliorer vos chances de succès. Sur la base de mes propres expériences et observations, voici cinq suggestions.
Les objectifs de changement doivent être réalistes – Il est courant que la nouvelle direction entre dans une organisation et soit frustrée par ce qu'elle trouve. Mais vous ne pouvez pas vous attendre, par exemple, à ce qu'une banque de 100 ans se comporte comme Snapchat (et vous ne devriez jamais le vouloir!) … et vous ne vous attendez pas à ce que Victoria's Secret adopte l'orientation risque d'une assurance vie compagnie. Tout le monde voudra peut-être être le prochain Google, mais est-ce vraiment dans l'ADN culturel de votre organisation? L'état final souhaité doit être raisonnable et réalisable pour l'organisation.
Un engagement retrouvé du PDG – Pour toute chance de succès, le PDG doit être véritablement et très visiblement engagé dans l'initiative – quelque chose en quoi il croit vraiment. Ce n'est pas un projet à déléguer au chef des RH. Pas de boutons de manchette pour celui-ci; les manches doivent être enroulées.
Au-delà du chef de la direction, les cadres supérieurs doivent être pleinement d'accord et démontrer par leur comportement que c'est quelque chose qui leur tient à cœur, et non un service de bouche-à-oreille payé pour un projet d'animal de compagnie. leur patron. Les employés ressentent la sincérité, ou le manque, rapidement.
Les cadres intermédiaires et les superviseurs ont besoin de connaître les raisons de ce changement – Bref, ils doivent «comprendre». Trop souvent, de telles initiatives sont comme une économie à retombées sans retombées. Comme le montrent les données ci-dessus, lorsqu'il est question de gestion du changement … plus on y va, moins on en sait souvent. Comme le souligne Kathryn Yates, leader mondial du conseil en communication de Tower Watson, pour que les managers de première ligne réussissent dans ces efforts, «les entreprises doivent former les managers plus efficacement et communiquer beaucoup mieux avec eux».
L'organisation doit être là pour le long terme – Comme le suggère cette approche de gestion multicouche, il n'y a pas de solution miracle. Le changement culturel substantiel dans une organisation avec une culture profondément enracinée n'est jamais une tâche facile. C'est "tout le monde sur le pont" – tous les niveaux de gestion doivent être étroitement alignés.
Surévaluer un peu, c'est un peu comme les guerres en Afghanistan. Ils exigent un engagement à long terme et un endurance: sinon les montagnes, le climat rigoureux et les tribus hostiles, je veux dire les employés sceptiques et résistants, vous survivront.
Beaucoup seront encore là, longtemps après que la direction se soit lassée de la guerre ou soit passée à autre chose.
Cet article a d'abord été publié sur Forbes.com.
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Victor est l'auteur de The Type B Manager: mener avec succès dans un monde de type A (Prentice Hall Press).
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