Le leadership peut-il être appris ou êtes-vous né avec?

Les gens sont souvent promus à des postes de leadership et de gestion sur le lieu de travail sans aucune formation formelle dans l'un ou l'autre. Alors que certains se montrent à la hauteur et fonctionnent bien dans leurs nouvelles fonctions, d'autres pataugent.

La question est: que peuvent faire ceux qui n'ont pas de compétences naturelles en matière de leadership et de gestion pour éviter d'échouer dans leurs nouveaux rôles ou de se relever s'ils ont déjà des difficultés?

Les décideurs supposent souvent qu'une personne qui démontre une compétence et qui réussit bien dans son travail a aussi probablement un potentiel de leadership et de gestion. Cependant, la gestion et le leadership exigent des compétences qualitativement très différentes des tâches que l'on effectue dans des postes plus axés sur le contenu.

En conséquence, de nombreux nouveaux dirigeants et gestionnaires se retrouvent dans des rôles pour lesquels ils ne sont absolument pas préparés. S'ils croient, comme beaucoup de gens, que le leadership est une qualité avec laquelle ils naissent et qu'ils craignent, comme beaucoup de nouveaux managers, qu'ils ne l'étaient pas, ils risquent de se sentir mal à l'aise et intimidés par les attentes qui leur sont imposées.

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Dans de nombreux cas, ils choisissent de gérer ces préoccupations en se concentrant sur la substance de leur rôle et en minimisant ou en évitant entièrement les éléments humains et managériaux. Malheureusement, ce sont précisément ces dimensions de leurs nouveaux rôles qui forment le cœur et la base d'un bon leadership.

D'autres ne considèrent jamais leur style de gestion ou leurs philosophies de leaders. Ils labourent juste et font les choses comme bon leur semble, souvent tout en étant complètement aveugles à leur impact sur les personnes qu'ils sont censés inspirer.

Les bonnes nouvelles sont que les compétences en leadership peuvent être améliorées si l'on veut être autoréflexif et faire des efforts pour le faire. En effet, les études indiquent que le leadership tend à n'être que de 30% génétique. Par conséquent, tous les gestionnaires nouvellement frappés seraient avisés de considérer qu'il est nécessaire d'affiner et d'aiguiser leurs compétences en leadership.

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En effet, une étude récente de l'Université de l'Illinois, Urbana-Champaign, a démontré qu'un cours académique de quinze semaines a permis d'améliorer significativement les compétences en leadership des participants en utilisant le modèle «Ready, Willing and Able» diriger, motivé à diriger et efficace dans ses efforts).

L'étude a identifié le facteur le plus important pour les étudiants qui réussissent comme étant leur «Volonté» – à quel point ils étaient motivés à diriger (ou pour les nouveaux managers, motivés à acquérir et à développer leurs propres compétences en leadership).

C'est lorsque les nouveaux gestionnaires ne sont pas tout à fait «prêts et disposés» qu'ils sont plus susceptibles de se faire la tête dans le sable et d'ignorer leur rôle de leaders ou d'assumer une position de leadership «stock» comme être autoritaire.

Au lieu de cela, les nouveaux gestionnaires – surtout ceux qui hésitent à diriger – doivent reconnaître (à eux-mêmes) qu'ils ne se sentent pas préparés (ou mal équipés) à assumer un rôle de leadership et traduire ces inquiétudes et préoccupations en motivation pour améliorer leurs compétences.

Le meilleur endroit pour commencer leur voyage est en effectuant une auto-évaluation de leurs forces et faiblesses.

3 questions que tout nouveau leader devrait se poser

Tous les dirigeants, mais surtout les nouveaux, devraient se poser trois questions fondamentales:

1. Quelles qualités les bons leaders possèdent-ils?

2. Ai-je ces qualités?

3. Comment puis-je acquérir ou améliorer les qualités de leadership qui me manquent?

L'Université de l'Illinois a défini le leadership comme « un individu influençant un groupe de personnes vers un but commun». En gardant cette définition à l'esprit, les nouveaux leaders ont été encouragés à se concentrer sur leurs interactions, leurs relations et leur communication, de sorte que leur impact ait réellement déplacé leurs équipes vers l'objectif commun.

Il est également important que les nouveaux leaders définissent leurs nouveaux rôles comme un parcours de corrections et d'ajustements nécessaires dans leurs communications et même dans leur identité propre, qui se développent au fur et à mesure qu'ils affinent leurs compétences en leadership et progressent vers une plus grande compétence.

L'autosurveillance et l'autoévaluation sont cruciales à ces étapes initiales du développement du leadership et les gestionnaires doivent être honnêtes avec eux-mêmes à propos de leurs réussites et de leurs échecs, et voir à travers le prisme «influencer les gens vers un but commun».

L'essentiel est que les promotions à des postes de direction, bien que célébrées initialement, peuvent rapidement aboutir à un échec si l'on ne prend pas le temps d'évaluer leurs forces et faiblesses en tant que leader et montrer leur volonté de changer d'approche et d'améliorer leurs connaissances. quand c'est nécessaire.

Pour de nombreuses techniques basées sur la science pour éviter et récupérer de l'échec, consultez: Premiers soins émotionnels: Réhabilitation, culpabilité, échec et autres maux quotidiens (Plume, 2014).

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