Les 3 C de la confiance

La confiance est essentielle à un leadership efficace. Et la confiance est une rue à double sens. D'une part, les adeptes doivent faire confiance à leurs dirigeants. Les dirigeants qui perdent la confiance de leurs subordonnés sont rendus inefficaces. D'un autre côté, les leaders doivent faire confiance à leurs partisans. Le leader qui ne le fait pas tombe dans un cercle vicieux de micro-gestion qui se traduit par un mauvais climat organisationnel. Les organisations qui entretiennent un sentiment de confiance mutuelle entre les dirigeants et les subordonnés sont plus efficaces, font état d'un moral plus élevé et affichent des taux de roulement inférieurs à ceux des organisations caractérisées par la méfiance.

Source: Michael D. Matthews

Le rôle critique de la confiance dans l'efficacité organisationnelle se manifeste le plus clairement dans les professions à enjeux élevés et à forte intensité de stress, notamment dans les secteurs militaire, policier, de lutte contre les incendies et à haut risque. Les soldats qui se méfient de leurs officiers peuvent hésiter à exécuter des missions dangereuses. Les policiers qui ne font pas confiance à leurs dirigeants peuvent être réticents à prendre les risques nécessaires pour faire appliquer les lois et préserver la paix. Dans le monde de l'entreprise, les employés méfiants peuvent ne pas faire un effort supplémentaire pour atteindre les objectifs de l'organisation. Les superviseurs qui ne font pas confiance à leurs travailleurs passent trop de temps précieux à «vérifier» les employés. Lorsque j'étais policier, je me souviens d'un lieutenant de police qui passait ses heures à essayer d'attraper des patrouilleurs qui enfreignaient des règlements tels que le fait de toujours porter leur chapeau à l'extérieur du véhicule de police. Du point de vue du subordonné, la présence du lieutenant devint rapidement ce que les psychologues skinneriens appelleraient un «indice aversif». Comme vous pouvez le deviner, les officiers de rue de ce département étaient cyniques et méfiants à l'égard de leur leadership.

Il existe un important corpus de littérature sur le thème de la confiance. Dans bon nombre de ces études, la confiance est étudiée dans des environnements de laboratoire artificiels en regardant des étudiants de premier cycle engagés dans des tâches souvent artificielles. Les avantages de l'expérimentation en laboratoire – le contrôle expérimental et la capacité de faire des inférences causales – sont à la fois bien connus et appréciés. Mais ces études souffrent d'une mauvaise validité externe. Autrement dit, ils peuvent être reproduits et permettre des inférences causales dans le contexte des tâches de laboratoire, mais peuvent avoir peu d'incidence sur la façon dont la confiance se manifeste dans les milieux de travail réels, particulièrement dans ce que Thomas Kolditz appelle les situations in extremis. ]

Une étude de terrain particulièrement intrigante sur la confiance a été menée par le psychologue militaire Patrick J. Sweeney. Sweeney, un colonel de l'armée américaine, poursuivait son doctorat en psychologie sociale au moment où les États-Unis envahissaient l'Irak en 2003. Bien que Sweeney soit affecté à West Point pour enseigner la psychologie et le leadership à la fin de ses études doctorales, le général David Petraeus lui a demandé de suspendre ses études supérieures et de participer aux opérations militaires initiales pour prendre Bagdad en mars 2003. Conjointement avec cette demande, Sweeney a rapidement conçu une étude qui lui a permis de mener des recherches sur la confiance entre de vrais soldats engagés dans de vrais combats. Je soupçonne que l'Université de Caroline du Nord, où Sweeney a obtenu son doctorat en psychologie sociale, n'avait jamais vu de thèse de ce genre!

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Sweeney a conçu un ensemble de sondages et les a administrés aux officiers, aux sous-officiers, et aux soldats enrôlés pendant le combat pour Bagdad. C'est un euphémisme de dire que cette méthodologie avait une validité externe très élevée! Après son passage à la guerre, Sweeney est retourné à ses études supérieures, a passé plusieurs mois à analyser les données qu'il avait recueillies en Irak, et a complété avec succès et soutenu sa thèse.

Les résultats de la recherche de Sweeney étaient éclairants. Il a trouvé trois facteurs essentiels pour que les soldats fassent confiance à leurs chefs. Sweeney appelle ces facteurs les «3 C» de la confiance: Compétence, caractère et attention. Tout d'abord, pour être digne de confiance, les soldats doivent être considérés par leurs soldats comme compétents. Ils devaient connaître leur travail et communiquer clairement à leurs subalternes qu'ils possédaient les connaissances et les compétences nécessaires pour faire le travail. L'incompétence, dans ce contexte, pourrait entraîner des morts ou des blessés inutiles chez les soldats.

Le second caractère "C" était également nécessaire pour que les liens de confiance se forment. L'Armée épouse sept valeurs fondamentales qui, selon elle, sont les ingrédients essentiels d'un bon caractère. Ce sont la loyauté, le devoir, le respect, le service désintéressé, l'honneur, l'intégrité et le courage personnel. S'appuyant sur des centaines d'années d'expérience et de culture militaires, ces valeurs correspondent directement aux forces de caractère identifiées par les psychologues positifs [2]. Sweeney a trouvé que la compétence est nécessaire mais n'est pas suffisante seule pour engendrer la confiance. Le caractère élevé était également critique. Un chef qualifié et compétent qui était déloyal, a esquivé le devoir, était irrespectueux, et ainsi de suite n'était tout simplement pas confiance par ses soldats. Et l'inverse était également vrai. Un leader de haut caractère mais qui était considéré comme incompétent n'était pas non plus digne de confiance.

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Le dernier «C» de confiance que Sweeney a identifié était un sentiment de sincère souci du bien-être des soldats. Prendre soin d'autrui ne signifie pas répondre aux caprices des individus, mais plutôt un engagement clair et sincère à faire ce qu'il faut pour les soldats, dans des circonstances très difficiles. Un leader attentionné montre de l'empathie, partage le risque avec ses soldats et est présent pour soutenir ses soldats face à des défis de taille. Dans le cas le plus grave, le chef attentionné ferait en sorte qu'un soldat tué au combat soit traité avec le plus grand respect, que ses restes soient récupérés et renvoyés chez lui, et que sa famille soit soutenue et consolée.

Il est important de souligner que Sweeney a trouvé que chacun des 3 C est nécessaire pour la confiance, mais aucun n'était suffisant. Bien qu'il n'ait pas été évalué directement dans cette étude, Sweeney a observé que les soldats affectés à des unités dirigées par des officiers et des sous-officiers supérieurs qui ont démontré leur compétence, leur caractère et leur confiance étaient finalement plus efficaces. Le moral était plus élevé et les soldats étaient plus disposés à «tout donner» pour accomplir les missions assignées.

La plupart d'entre nous, heureusement, ne mènera jamais ou ne sera pas mené au combat. Mais la plupart d'entre nous travaillera dans des emplois importants, stressants et exigeants. Il peut être utile de refléter, à partir de votre propre expérience, la validité des 3 C de Sweeney dans votre propre expérience de travail. Est-ce que vos propres dirigeants ou gestionnaires possédaient et illustraient la compétence, le caractère et la bienveillance? Quel était l'effet sur votre propre performance ou votre moral si un ou plusieurs C étaient absents dans une situation particulière? Étiez-vous satisfait de travailler pour un leader compétent, mais qui manquait de caractère et / ou n'exprimait pas de véritable souci pour votre bien-être? Et, peut-être le plus important, que pouvez-vous faire pour construire votre propre "3 C"?

La réplication de l'étude de Sweeney dans d'autres contextes professionnels représenterait une contribution importante à la littérature de confiance. La confiance semble certainement être un élément clé du climat organisationnel, un phénomène bien documenté par les psychologues industriels / organisationnels. En étudiant la confiance à l'aide de diverses méthodes de recherche et de diverses professions, les psychologues peuvent mieux comprendre la confiance, ses conséquences personnelles et organisationnelles, et la façonner, non seulement pour les militaires, mais pour toutes les organisations de travail. .

Note: Les opinions exprimées ici sont celles de l'auteur et ne reflètent pas la position de l'Académie militaire des États-Unis, du Département de l'armée ou du Département de la défense.

[1] Kolditz, Thomas A., Dans Extremis Leadership: Diriger comme si votre vie en dépendait (San Francisco: Jossey-Bass, 2007).

[2] Peterson, Christopher et Martin EP Seligman, Les forces et les vertus du caractère: un manuel et une classification (New York: Oxford, 2004).