Les 50% oubliés: cinq conseils pour fidéliser les employés débutants

Pourquoi les femmes débutantes quittent-elles leur entreprise et que peuvent faire les gestionnaires?

Faites un choix, tentez votre chance ou changez de travail

Source: Geralt / Pixabay

Soyons clairs: nous parlons des 50% de femmes. Nous savons que dans tous les secteurs, les employés débutants sont généralement divisés à parts égales entre hommes et femmes (bien que dans le secteur des technologies, il y ait beaucoup moins de femmes… mais c’est un sujet pour un autre poste) et que les femmes poursuivent des études de plus en plus élevées. .

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Pourtant, malgré le fait que davantage de femmes recherchent un niveau d’instruction élevé et que les effectifs débutent en nombre égal, à mi-carrière, il y a moins de femmes que d’hommes dans les postes de direction. Et dans les postes les plus élevés, il diminue entre 8 et 30% de femmes, selon l’industrie. Ce nombre est encore plus bas pour les femmes de couleur. Consultez la section «En chiffres» du Rapport sur les femmes en milieu de travail 2017 (une collaboration entre McKinsey & Company et Lean In).

De nombreux excellents programmes (avec des résultats mitigés) ont tenté de combler ce fossé entre hommes et femmes en matière de leadership. Certains se concentrent dès le début sur l’amélioration des politiques et procédures de recrutement, d’autres proposent des programmes de formation en leadership destinés aux femmes à mi-carrière et aux seniors.

Une chose est claire: bien que la formation et le coaching soient des éléments essentiels, sans le soutien et l’influence de ceux qui sont au plus haut niveau de l’organisation, donner aux femmes une formation plus poussée en leadership ne les conduira jusqu’à présent. Les programmes de formation et d’encadrement spécifiquement soutenus et parrainés par l’organisation témoignent d’un certain degré d’engagement et de l’intérêt manifesté pour soutenir les femmes qui participent aux programmes. Par exemple, les efforts les plus récents ont montré qu’engager des hommes (c.-à-d. La majorité du personnel le plus puissant des échelons supérieurs d’une entreprise) à parrainer et à encadrer des femmes à fort potentiel est un moyen puissant de promouvoir les femmes.

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Tout cela étant dit, on fait beaucoup moins pour cibler la plus grande population de femmes au niveau d’entrée – les 5 à 10 premières années au sein d’une organisation. C’est au début de leur carrière que les femmes formulent leur identité, comment elles se sentent à propos de leur entreprise ou organisation, et comment elles se sentent du soutien qu’elles reçoivent de leurs superviseurs et de ceux qui se trouvent tout au long de la chaîne. La culture de l’entreprise peut leur sembler favorable ou non.

C’est à ce moment-là qu’ils se perçoivent eux-mêmes comme de futurs leaders potentiels. C’est la période au cours de laquelle de nombreuses femmes choisissent en fin de compte de quitter l’organisation ou de rester au sein de l’entreprise sans toutefois aspirer à des rôles de direction.

Le problème avec cette situation est qu’il n’ya pas de boucle de rétroaction indiquant à la société un problème quelconque.

Comme ces femmes commencent souvent leur parcours de développement dans la façon dont elles se voient dans une carrière et définissent leurs rôles, elles peuvent ne jamais être aussi explicites quant à la raison de leur départ ou à la raison pour laquelle elles ne s’intéressent pas aux rôles de direction. Ils pourraient dire qu’ils n’ont jamais eu d’aspirations plus élevées ou ne sont pas intéressés par les rôles de leadership. Ils pourraient être parfaitement heureux mais ennuyés et à la recherche d’un nouveau défi. En fait, la plupart des femmes débutent avec le même niveau d’ambition que les hommes. Ce que nous ne savons pas, c’est si un manque de confiance en soi, une peur de l’échec, un manque d’opportunités de croissance, un manque de soutien de la part de l’entreprise, de multiples obligations familiales, tout ce qui précède ou d’autres facteurs sont en jeu dans leurs décisions de carrière. à la suite de ne jamais avoir la chance d’essayer.

Si la société ou son supérieur hiérarchique ne découvre pas, n’identifie pas et n’investit pas dans ce segment le plus important de leur main-d’œuvre féminine, il est probable qu’ils perdent des talents très prometteurs. Il incombe en réalité à l’organisation et aux superviseurs immédiats de développer leur potentiel en identifiant les points forts du leadership, en offrant des opportunités et en incitant leurs employées à prendre des risques.

Ce que vous pouvez faire en tant que manager

1. Regardez autour de vous et évaluez. Combien d’hommes contre femmes occupent des rôles de leadership autour de vous? Y a-t-il d’excellentes employées que vous surveillez?
2. Faites attention à vos conversations. Quels types de conversations avez-vous avec vos employés? Certaines recherches indiquent que les superviseurs passent moins de temps à discuter de nouvelles affectations et de nouvelles opportunités de carrière avec leurs employés féminins ou masculins. Voici un bon article sur la manière d’améliorer ces conversations dans le contexte des évaluations du rendement.
3. Observez comment vous gérez les réunions. Existe-t-il des femmes négligées, interrompues ou invalidées lors de réunions lorsqu’elles expriment leurs opinions? Les femmes de niveau débutant ont-elles la possibilité de prendre la parole et d’être invitées à participer aux réunions? Est-ce qu’ils sont assis à la table ou à la périphérie?
4. Avocat. Sur la base des réponses à ce qui précède, vous devrez peut-être adapter votre propre style de gestion d’équipe pour plaider en faveur des femmes débutantes et faire en sorte que leurs idées soient prises en compte de manière appropriée. Si vous participez à des réunions avec des supérieurs hiérarchiques, plaidez-vous au même rythme que les femmes employées débutantes au même taux que pour vos employés masculins? Si ce n’est pas le cas, prenez le temps de réfléchir à la question de savoir s’il peut y avoir des employées ayant un potentiel élevé que vous pouvez négliger et plaidez-les auprès d’autres personnes lors de ces réunions.
5. Soutenir la perception du leadership en tant qu’option. Avez-vous des employées qui ne semblent pas s’intéresser aux opportunités de leadership mais qui sont des employées très fortes? Assurez-vous de leur donner les mêmes opportunités que vous pourriez donner à ceux qui sont plus explicites dans leurs objectifs de leadership. Même s’ils choisissent de décliner, qu’ils soient ceux qui déclinent. Continuez à offrir des opportunités et exprimez une grande confiance en leur capacité à réussir dans ces rôles. Parfois, c’est juste une question de timing et d’opportunité.