Les meilleurs gestionnaires comprennent profondément la puissance du travail d'équipe

Au cours de ma carrière de gestionnaire, il y a eu une raison parmi toutes les autres: pourquoi les grands projets complexes n'ont-ils pas été réalisés ou ont-ils pris plus de temps que prévu?

Cela n'avait rien à voir avec la capacité de nos gestionnaires. Ce n'était pas leur expérience ou leur éthique de travail ou leur diligence. Cela n'avait rien à voir avec la qualité de nos employés, qui étaient travailleurs et capables. Non, c'était quelque chose de plus fondamental.

C'était une collaboration (ou un manque de collaboration).

Source: Wikimedia Commons

Un élément clé de la résolution du casse-tête de la gestion est de reconnaître que très peu se réalise dans les affaires sans le soutien des autres. Souvent, beaucoup d'autres personnes.

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En bref, la collaboration. La capacité de base de travailler ensemble de manière constructive et productive.

Combien de fois dans mes années d'activité ai-je vu de grands projets déraper à cause de batailles de gazon, de fiefs rivaux, de personnalités qui se sont affrontées … ou d'une autre marque similaire de comportement d'entreprise dysfonctionnel? Disons simplement beaucoup plus que quelques-uns.

Tous ces problèmes avaient une chose en commun: ils étaient inutiles. Ils auraient facilement pu être évités par des gestionnaires qui accordaient la priorité à un travail en étroite collaboration et de manière constructive.

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Un élément clé d'une gestion réussie consiste à donner l'exemple que les autres veulent et à trouver facile à suivre. Travailler bien et productivement avec les autres est trop souvent un trait exécutif négligé.

Un article de Harvard Business Review que j'ai récemment lu, «Collaborer à travers des équipes, des silos et même des entreprises», par Rebecca Newton, fournit un certain nombre de suggestions utiles pour les gestionnaires qui veulent améliorer leur QE collaboratif. Celui que j'ai le mieux aimé était cette pensée: «Comme pour les négociations et la résolution des conflits, l'une des clés les plus importantes d'un leadership collaboratif réussi est de se concentrer sur les intérêts plutôt que sur les positions. D'après mon expérience, lorsque la collaboration tournait mal, les gestionnaires ignoraient généralement les intérêts communs clairs qu'ils avaient (nous étions tous, en fin de compte, dans la même équipe) et se concentraient étroitement sur leurs préoccupations personnelles, départementales ou divisionnaires. Ces conflits intramuraux ont été marqués par l'intérêt personnel par rapport à l'intérêt de l'entreprise.

Bien que cela puisse sembler évident, je pense que la plupart des gens qui ont passé beaucoup de temps dans des organisations de taille ont vu cette dynamique en jeu. Comme je le dis souvent au sujet de la gestion, ce n'est pas parce que quelque chose relève du bon sens que c'est couramment pratiqué.

Alors, que peuvent faire les gestionnaires pour encourager la collaboration et aider à briser un cycle de comportement dysfonctionnel?

Une façon tactique pratique de faire avancer la «bonne aiguille» dans le bon sens est de s'assurer que les attentes formelles et informelles sont, comme disait mon ancien patron, «claires comme un crick de montagne». assurez-vous que le but de la collaboration pour leurs rapports directs est facilement et largement compris.

Un bon départ est de le mettre en évidence dans les objectifs du travail.

Assurez-vous que les gestionnaires réalisent que c'est l'un des attributs clés sur lesquels leur propre performance sera évaluée.

Assurez-vous qu'ils se rendent compte que les affichages d'intérêt personnel trop et trop peu d'intérêt de la société peuvent avoir un effet négatif sur les bonus et les revenus.

Les effets néfastes sur le revenu ont un moyen d'attirer rapidement l'attention des gens.

Cet article a d'abord été publié sur Forbes.com.

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Victor est l'auteur de The Type B Manager: mener avec succès dans un monde de type A.