Comme le disait si bien Yogi Berra, «C'est déjà du déjà vu». Nous voyons encore un autre sondage (ils apparaissent de plus en plus fréquemment) montrant comment les hommes et les femmes ressentent négativement leurs lieux de travail; à quel point le lieu de travail est dommageable pour la santé mentale et physique, et donc pour l'économie. Récemment, de nouvelles initiatives de haut niveau ont suscité l'espoir d'un changement significatif. Mais il est crucial que les deux aiguiser dans la principale source de l'impact destructeur des carrières et le lieu de travail ont sur tant de gens aujourd'hui: La culture de leadership et de gestion des entreprises, et les pratiques qui en résultent. Ironiquement, ceux-ci sont souvent en contradiction avec les valeurs et les points de vue personnels de ceux-là même qui occupent des rôles de leadership, mais ils sont paralysés par des contraintes du plus haut niveau – même lorsqu'ils en font partie.
Jim, un vice-président senior, ne se sent pas certain de son futur rôle dans l'organisation alors qu'il traverse une transition majeure. Son patron ne fournit aucune information, disant, "ne vous inquiétez pas à ce sujet." Jim est également dans une impasse sur ce qu'il faut communiquer à ses propres subordonnés. "Il est totalement contreproductif de retenir des informations", me dit-il. "Si nous savions ce qui se passait, nous pourrions essayer de faire avec, au moins." Il a du mal à dormir et vit dans un état d'anxiété constante. Dans une autre organisation, Jill me dit qu'elle est submergée «au-delà de toute croyance» avec de multiples responsabilités, mais qu'elle manque de ressources adéquates et qu'elle est incapable d'embaucher du personnel supplémentaire. "C'est la situation classique d'être responsable mais sans autorité", déplore-t-elle. "Et essayer d'être un succès, ici, tout en étant aussi un parent unique. … Je me suis «penché» autant que possible sans tomber.
Jetons un coup d'œil à ce que révèle l'enquête et à ce qu'elle suggère sur l'impact de la gestion et du leadership des organisations. Le plus récent, un sondage Gallup de plus de 150 000 travailleurs américains, a révélé que «70% des travailleurs américains sont« non engagés »ou« activement désengagés »et émotionnellement déconnectés de leur lieu de travail et moins susceptibles d'être productifs.
Gallup a constaté que les niveaux d'engagement parmi les employés de service, «… les travailleurs qui sont souvent en première ligne au service des clients – sont parmi les plus bas de toute profession et ont diminué ces dernières années.» De plus, «seulement 41% des employés »Bien que le désengagement vis-à-vis du travail ait traversé les générations, Gallup a constaté que« les membres de la génération Y sont les plus susceptibles de dire qu'ils quitteront leur emploi au cours des 12 prochains mois si le marché du travail s'améliore. "
Gallup a souligné que «les employés engagés travaillent avec passion et ressentent un lien profond avec leur entreprise. Ils stimulent l'innovation et font progresser l'organisation, "tandis que ceux qui sont désengagés" … sont essentiellement "contrôlés". Ils somnolent pendant leur journée de travail, mettant du temps – mais pas de l'énergie ou de la passion – dans leur travail. Les employés activement désengagés ne sont pas seulement malheureux au travail; ils sont occupés à exprimer leur mécontentement. Chaque jour, ces travailleurs minent ce que leurs collègues engagés accomplissent. "
Dans le Washington Post , Lillian Cunningham a attiré l'attention sur la conclusion de Gallup selon laquelle «… la productivité et la rentabilité d'une organisation sont directement liées à l'engagement des employés. Donc, quand seulement 30% de la main-d'œuvre américaine est motivée, c'est un problème économique et moral. "
Ils sont entrelacés. Et d'autres enquêtes montrent une gamme de dommages aux personnes et à la productivité. Par exemple, des enquêtes récentes documentent les dommages causés par le stress au travail, visibles dans leur impact négatif sur la santé mentale, le risque accru de maladie et de décès, la baisse de productivité des travailleurs et toute une série d'autres conséquences néfastes. Un sondage réalisé par Harris Interactive pour Everest College révèle qu'environ 83% des travailleurs déclarent se sentir stressés par leur travail. Les gens de tous âges sont touchés.
Les sources citées comprennent trop de travail, une rémunération insuffisante, pas assez de temps pour se reposer ou dormir, trop peu de temps libre, des conflits entre collègues de travail et un déséquilibre général entre vie professionnelle et vie privée. Ce sont des causes valables. Mais ces enquêtes peuvent ne pas puiser dans des sources sous-jacentes plus envahissantes, telles que l'ennui; manque de maillage entre les compétences des personnes et leur rôle; une culture de gestion peu favorable; absence d'opportunités d'apprendre et de grandir; et carrément des patrons abusifs, arrogants et narcissiques.
Ces sources plus profondes sont intimement liées à l'impact d'une vision dominante, singulière et étroite du «succès» qui met l'accent sur l'argent, le pouvoir et la position. Ce sont des valeurs culturelles et sociales; ils imprègnent les pratiques de gestion organisationnelle et les objectifs de carrière. Mais les motivations, les valeurs et l'orientation professionnelle des jeunes générations et des baby-boomers plus âgés sont de plus en plus déconnectés de cette quête plus exclusive et plus étroite de l'intérêt personnel et du succès matériel.
Une récente conférence organisée par Arianna Huffington et Mika Brzezinski, intitulée «La troisième mesure: redéfinir le succès au-delà de l'argent et du pouvoir», est encourageante, en s'attaquant aux dommages causés par cette mentalité et cette orientation. Bien que ce mouvement se concentre sur les femmes, il veut redéfinir le succès «au-delà de l'argent et du pouvoir pour inclure des choses comme le bien-être, la sagesse, l'émerveillement et le retour». C'est un bon pas. Mais la question est de savoir comment parvenir à ce changement de valeurs et de comportements dans le contexte de la vie quotidienne au travail. C'est là que les pratiques de leadership et la culture de gestion jouent un rôle clé.
Le problème continue à être que le leadership de nombreuses organisations reste coincé dans une mentalité du 20ème siècle de haut en bas, «commandement et contrôle», autorité fondée sur le poste. Là, vous rencontrez un manque de communication et d'ouverture; soutien inadéquat pour l'apprentissage, la collaboration ou le travail d'équipe. Le comportement de gestion qui inclut l'abus, l'hostilité ou l'arrogance exacerbe ce qui précède. L'état d'esprit plus ancien crée un ennui significatif à cause du manque de maillage entre les capacités des gens et la façon dont ils sont employés. Certains souffrent sous la direction de manipulateurs peu coopératifs; ou ceux qui sont carrément abusifs, arrogants ou narcissiques.
Une enquête menée auprès de 2 000 travailleurs a révélé que 47% d'entre eux ont déclaré que leurs gestionnaires les ont menacés plutôt que récompensés et que 24% d'entre eux pensaient que leurs patrons étaient de piètres communicateurs, manquant d'empathie. La démoralisation augmente lorsque le travail n'est pas très engageant; ou lorsque les opportunités de croissance continue et de développement des compétences sont limitées ou bloquées. Il y a trop peu de flexibilité, de reconnaissance fondée sur les compétences et de transparence dont les entreprises et les travailleurs ont besoin pour réussir.
Élargir notre définition du «succès» – et le relier à un milieu de travail positif – inclurait une culture de gestion qui favorise activement l'innovation, la collaboration et la transparence. Des politiques proactives qui embrassent, plutôt que de craindre, un environnement technologique et économique fluide. Et des pratiques durables au service des nombreux acteurs dont dépend le succès des entreprises.
C'est là qu'une deuxième initiative est prometteuse, en ce sens qu'elle pourrait aborder ces questions de pratiques de gestion réelles avec un certain poids. C'est une organisation appelée The B Team, dirigée par Sir Richard Branson, fondateur et président de Virgin Group, et Jochen Zeitz, président de Puma, avec un groupe de chefs d'entreprise mondiaux. Sa mission est de «créer un avenir où le but des affaires est d'être une force motrice pour le bénéfice social, environnemental et économique».
Branson a déclaré: "Nous travaillons avec les agences gouvernementales, le secteur social et les chefs d'entreprise pour aider à surmonter certains des défis apparemment insolubles du monde. Nous sommes désireux d'écouter, d'apprendre et de partager avec les autres pour construire des entreprises qui font ce qui est bon pour les gens et la planète. "Sa déclaration déclare:" Nous … croyons que le monde est à un carrefour critique. Les dirigeants d'entreprises internationales doivent se rassembler pour faire progresser le bien-être des personnes et de la planète. En fait, nous pensons que les entreprises doivent penser de cette façon afin de prospérer. "
La question est de savoir si cet effort pour transformer les objectifs et les pratiques de l'entreprise inclura la transformation de la culture interne des organisations. Comme l'a souligné le sondage Gallup, «les gestionnaires sont principalement responsables des niveaux d'engagement de leurs employés.» Et que «les organisations devraient aider les gestionnaires à jouer un rôle actif dans l'élaboration de plans d'engagement avec leurs employés, tenir les gestionnaires responsables, suivre leurs progrès et s'assurer qu'ils se concentrent continuellement sur l'engagement émotionnel de leurs employés. "
Dans les entreprises où les gens non seulement ne souffrent pas mais prospèrent et grandissent, les comportements et les normes de leadership positif sont visibles: engagement en collaboration; soutien à l'apprentissage et à l'innovation; transparence; et valoriser les personnes qui ont un impact sur tout ce à quoi elles appliquent leurs capacités – pas seulement celles qui recherchent plus de récompense matérielle ou de prestige.
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