Pourquoi n'y a-t-il que peu de but, de confiance ou de joie au travail?

Le jour après avoir prononcé une présentation, j'ai reçu un courriel de Candice qui a aimablement accepté de partager son histoire. Elle a écrit:

Cher Dan,

J'étais à la conférence dont vous avez parlé hier; Je dois dire que cela m'a inspiré. Je voulais prendre un moment pour dire: "Merci!"

Je suis analyste de données au sein d'une organisation fédérale et j'ai récemment accepté une opportunité de développement d'un an au sein de notre service informatique.

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Permettez-moi de vous donner quelques antécédents.

Je suis votre employé RH stéréotypé. Je souris, je ris, j'apporte des produits de boulangerie, j'utilise des mots comme génial et fantastique et j'utilise beaucoup trop d'émoticônes pour envoyer des e-mails. 🙂 J'aime donner de la rétroaction et dire aux gens quel excellent travail ils font.

En octobre, j'ai commencé à travailler dans l'informatique et je l'ai trouvé exactement à l'opposé des ressources humaines (pas de grande surprise). Si je ne me suis pas levé et que je ne me suis pas promené pour dire «Salut», je pourrais passer des jours sans voir mes collègues. Nous communiquons strictement par e-mail (à des fins de "stockage"). C'est étouffant et cela n'encourage pas la collaboration ou l'innovation. Ce qui est (ce que je pensais à l'origine) c'était tout.

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OUI, abattre les murs et nous faire travailler tous ensemble. Parlons, réfléchissons et apportons toutes nos idées à la table. Arrêtons d'être désengagés et de nous engager dans le travail et l'un l'autre.

Même en tant qu '«ouvrière-abeille» dans notre organisation, je sais que je peux influencer le changement.

Candice ne demandait pas forcément de l'aide, mais je me sentais obligée de répondre et d'offrir ce que je pouvais. Une partie de ma réponse à Candice était la suivante:

Hey Candice,

Merci beaucoup d'avoir tendu la main. Quel honneur pour vous de vous sentir si confiant que de partager une histoire aussi intime et sincère.

Je vous applaudis. Beaucoup n'ont pas le courage d'envoyer ce premier courriel.

Je suppose que je suis content que mon discours ait frappé un nerf. Espérons que l'une des deux choses suivantes se produise pour vous:

1. Vous pouvez affecter le changement au sein de votre département afin que vos collègues soient plus humains et plus collaboratifs

2. Vous vous auto-analysez que (peut-être) ils ne peuvent pas être changés, et vous définissez un cours pour un nouvel endroit pour appeler votre travail à la maison

Cela dit, je pense que l'informatique a besoin de plus de gens comme vous pour aider à changer la culture centrée sur les hommes, la tête baissée, ne parlons pas de ça. 🙂

Oui, une émoticône.

Accrochez-vous là.

À votre santé

dp

Avec gratitude et plus d'émoticônes, Candice a répondu en me remerciant d'avoir pris le temps de lui proposer quelques options de travail. Peut-être ma décision de s'engager dans des conseils de carrière non sollicités avec Candice était due en partie à Alfred Adler. À la fin des années 1800, en tant que psychiatre à Vienne, il fut le premier chercheur d'une philosophie de vie plus connectée et humaniste. Parmi d'autres caractéristiques et théories concernant le développement humain optimal, Adler a cru chaque individu est né créateur, déterminé et unique. Il croyait également que les gens suintaient avec des tendances sociales possédant la capacité de vivre en harmonie et avec un penchant pour la communauté.

Adler a suggéré que les humains ne feraient pas que pousser leur propre développement, ils contribueraient au bien-être et au but des autres. Quand j'ai découvert ses écrits et ses recherches il y a plusieurs lunes, sa façon de penser (et sa manière d'être) a frappé un nerf. Les théories et la pensée d'Adler – et son point de vue sur la psychologie – peuvent expliquer pourquoi il a quitté le cercle de Vienne de Sigmund Freud au début des années 1900.

Le freudisme et l'adlerisme sont des psychologies plutôt différentes. Pour moi, le travail d'Adler a un impact profond sur la façon dont je choisis de m'engager avec les autres et la façon dont je choisis de vivre ma vie. Cela m'a aidé à comprendre pourquoi certains leaders réussissent mieux à en développer d'autres.

Dans la situation de Candice, il y avait des questions à poser:

• Où était son chef dans un moment de besoin?
• Quelle était la culture de son équipe ou de l'organisation?
• Pourquoi le leader n'a-t-il pas développé une culture qui a permis à Candice de démontrer son but dans son rôle au travail?

Paul J. Zak, neuro-économiste à la Claremont Graduate University et auteur de The Moral Molecule, a développé une théorie connue sous le nom d'Ofactor. C'est une théorie de la conception organisationnelle qui suggère que le niveau de joie d'un employé a une relation causale et directe à la fois avec la confiance et le but.

En termes plus simples, «Trust multiplié par Purpose = Joy». Fait intéressant, le «O» de Ofactor rend hommage à l'ocytocine, ce que Zak croit (et prouve à travers ses recherches) est la base chimique pour faire confiance aux autres.

En ce qui concerne les dirigeants, il écrit:

Il ajoute que «lorsque les gestionnaires mettent en œuvre des politiques qui renforcent la confiance, les collègues de travail ont les incitations et les ressources nécessaires pour mieux performer et améliorer les performances organisationnelles».

Il me semblait que le manque de joie de Candice conduisait au désenchantement. Par conséquent, elle s'est désengagée et ses niveaux de confiance ont décliné sinon disparu. La recherche de Zak suggère qu'un environnement sans confiance (et sans doute but de travail) causera un manque de joie. Pour Candice, un lieu de travail sans joie ressemblait à une ruche d'abeilles sans miel.

Dans une autre étude, les auteurs Emily Lawson et Colin Price ont soutenu dans McKinsey Quarterly que les leaders devraient posséder un niveau de compréhension adéquat à la fois en psychologie du comportement et en neurosciences afin de gérer avec succès les changements organisationnels. Tout triomphe qu'une organisation veut réaliser en matière de changement découle des dirigeants qui réussissent à persuader les employés de se joindre au changement lui-même et de penser différemment au sujet de leurs emplois et de leurs rôles.

Tournons la théorie de Lawson et Price autour d'un moment. Comment les dirigeants pourraient-ils penser différemment en ce qui concerne le développement de carrière des employés, de sorte que les situations en milieu de travail – comme ce que Candice vivait – disparaissent tout simplement? Les auteurs déclarent:

"Puisque la culture collective d'une organisation, à proprement parler, est un agrégat de ce qui est commun à tous ses états d'esprit de groupe et individuels, une telle transformation implique de changer l'esprit de centaines ou de milliers de personnes."

En effet, c'est ce dont nous avons besoin dans le leadership aujourd'hui. Si nous voulons que les employés, comme Candice, trouvent un but sur leur lieu de travail et soient à la fois florissants et innovants, le changement d'état d'esprit le plus important qui s'impose est que les dirigeants reconnaissent l'importance de la confiance, de la joie et du développement professionnel. le niveau d'engagement d'un employé sur le lieu de travail.

Candice était sans doute du mauvais côté de l'espoir. Les choses allaient en arrière. On pourrait même suggérer qu'elle était dans un état de dissonance cognitive. Elle essayait de se frayer un chemin vers une forme d'éveil de carrière sans le soutien de son directeur direct et de l'organisation elle-même.

Fondée par Leon Festinger en 1957, la dissonance cognitive se réfère à la quête d'un être humain pour atteindre l'équilibre interne, l'harmonie et la cohérence. Chacun de ces traits est ce que chacun d'entre nous devrait s'efforcer de faire dans un monde où la dépendance à l'égard des appareils mobiles, le trouble déficitaire de l'attention et les innombrables demandes de gestion – parfois insensées – se manifestent. C'était précisément ce que Candice essayait de régler elle-même. Candice essayait d'atteindre son but dans son rôle au travail.

Festinger soutient qu'il existe trois hypothèses de base à la dissonance cognitive:

• Les gens sont sensibles aux incohérences dans leur vie en ce qui concerne leurs actions et leurs croyances
• Lorsqu'une incohérence se produit, les gens prennent des mesures pour tenter de résoudre une telle dissonance ou incohérence
• Les gens tenteront de résoudre toute incohérence en changeant leurs croyances, actions ou perceptions réelles avec toute nouvelle action

Sans but, confiance ou joie dans le lieu de travail d'un employé – sans que les dirigeants soient capables de changer leur façon de penser pour s'adapter aux besoins de carrière de ceux qui travaillent pour eux et avec un potentiel de dissonance cognitive – il n'est pas étonnant et l'accomplissement de carrière restent pathétiquement bas.

Il y a des histoires comme Candice jonchées dans le monde entier. En fait, Kalixa Pro, une entreprise basée au Royaume-Uni, a découvert en 2014 que 49% des travailleurs étaient si mécontents de leur lieu de travail qu'ils croyaient que leur choix de carrière était une erreur. Un autre 24% ont été si désillusionnés qu'ils ont admis se décrire comme des employés pauvres.

Candice méritait un suivi. Je voulais voir si les choses progressaient. J'étais intéressé de voir si sa situation de carrière s'était améliorée de telle sorte que le rêve de la joie au travail était quelque part à l'horizon. Je l'ai de nouveau contactée pour voir si son environnement allait mieux. Sa réponse était la suivante:

Salut Dan,

J'ai pris ton conseil à cœur. J'ai travaillé dur pour créer un environnement de travail plus collaboratif au sein de mon équipe informatique. Ça a été difficile, mais quand j'attrape un collègue en train de sourire, de rire ou de m'empêcher de m'offrir un café, ça m'apporte de la joie! Il y a encore un long chemin à parcourir, mais chaque voyage commence par de petites étapes. 🙂

Cela étant dit, j'ai activement cherché un moyen de revenir dans le monde des ressources humaines. Bien que j'aime apprendre sur les systèmes et utiliser une approche analytique pour résoudre les problèmes des clients, je sens que mon cœur appartient aux RH.

La semaine dernière, j'ai eu l'occasion de retourner aux ressources humaines en tant que concepteur de soutien électronique de la performance. Il réunira mes deux passions, les RH et les systèmes informatiques, car je vais créer des solutions EPS pour nos systèmes informatiques et ses utilisateurs! 🙂

Merci encore pour vos conseils et d'être une caisse de résonance. Je suis content d'avoir pris la chance de vous contacter. Tu as fait une difference!

Tout le monde mérite un lieu de travail qui nous fait nous sentir remplis, utile et plein de but. Tout le monde mérite la joie. Candice a même fait remarquer: «Cela me procure de la joie.» La clé de cette histoire avec Candice est qu'il s'agit d'une voie de responsabilité à double sens entre le leader (qui peut façonner la culture et l'objectif de l'équipe ou de l'organisation). membre de l'équipe, qui doit prendre en charge les changements personnels et professionnels nécessaires pour réaliser un tel scénario. C'est l'intersection magique de la poussière de ce que j'appelle le "sweet spot".

J'ai peut-être donné un léger coup de pouce à Candice, mais ce n'était rien de plus. Les bonnes nouvelles sont que l'élan était déjà au sein de Candice pour faire le changement, à la fois émotionnellement et physiquement. Elle mérite les félicitations. Cependant, elle ne s'est peut-être pas trouvée dans un tel scénario si les conseils, le soutien et l'action avaient été appliqués plus tôt par son chef direct. Si son organisation était une démonstration des principes d'un plus axé sur les objectifs, peut-être ce scénario devient théorique et ne se produit jamais.

J'ai répondu avec un dernier email:

Chère Candice,

Toutes nos félicitations! Cela m'a réchauffé le cœur comme une tarte aux pommes qui sort de l'ordinaire à mes papilles à l'automne. Quelle histoire fabuleuse.

J'ai joué un très petit rôle, mon cher. Vous avez eu le courage cuit en vous dès le départ. Une fois que vous avez utilisé certaines de ces réserves de courage, eh bien, regardez HR.

Bonne chance.

À votre santé

dp

Les dirigeants pourraient voir l'histoire de Candice et l'utiliser comme une occasion de s'auto-refléter.

Pensez, un instant, aux employés qui sont actuellement dans votre équipe et à la façon dont vous pourriez améliorer l'identification des traits semblables à Candice. Que pourriez-vous faire différemment à l'avenir pour soutenir leur développement vers un rôle plus fructueux et prospère? Comment pourriez-vous jouer un rôle dans le cheminement d'un employé vers un rôle qui est plein de but, celui qui permet à l'employé de s'épanouir? Comment pourriez-vous changer la culture et les pratiques d'exploitation de votre organisation de sorte que les employés soient émotionnellement attachés – suintant la joie et la confiance – à la mission globale de l'organisation elle-même? Comment pourriez-vous changer le but de l'organisation d'un objectif axé uniquement sur la maximisation de la valeur pour les actionnaires et des profits, à un objectif qui équilibre à la fois but et profit tout en ravir le client et les autres parties prenantes?

L'objectif de l'organisation est de ravir les clients par le biais d'employés engagés et habilités, agissant de manière éthique au sein de la société pour offrir une rentabilité juste qui profite à toutes les parties prenantes, y compris la communauté, les travailleurs et les propriétaires.

Nous pourrions argumenter que c'est ce que Candice cherchait aussi.

Dans le livre de Donald Polkinghorne, La pratique et les sciences humaines: les arguments en faveur d'une pratique de soins basée sur le jugement , il déclare:

L'accumulation d'expériences au fil du temps crée un fonds pour guider les actions futures. Impliqués dans les auto-organisations, les gens sont continuellement engagés dans une interaction avec leur environnement – leurs cultures, leurs objets physiques, leurs autres personnes et eux-mêmes. Ils ne sont pas simplement des récepteurs passifs de stimuli environnementaux (ou d'informations). Au contraire, ils assistent et affectent le monde, qui à son tour affecte et évoque des changements en eux. A propos de cela, deux adages expriment métaphoriquement la même vérité: L'enfant brûlé craint le feu et une fois brûlé, deux fois timide. Ainsi, ayant appris de l'expérience, une personne répond différemment à des situations identiques ou similaires à différents moments de sa vie.

Les dirigeants doivent réagir différemment dans une position d'autorité.

Soyez à la fois un coach et un visionnaire stratégique de l'objectif du lieu de travail et aidez les membres de votre équipe dans leurs rôles. Cela peut seulement aider à libérer la puissance brute du but.