Il y a plusieurs semaines, un de mes amis qui travaillait pour une organisation à but non lucratif a suivi un programme de formation comprenant les quatre disciplines de l’exécution , un modèle de Franklin Covey qui enseigne les comportements nécessaires pour atteindre des objectifs extrêmement importants (Covey, 2012).
Caitlyn a été choisie pour diriger l’équipe chargée de la mise en œuvre des étapes visant à obtenir d’autres dons majeurs pour l’organisation. Cette opportunité l’a obligée à diriger et à guider plusieurs membres de l’équipe. En tant que l’une des plus jeunes membres de l’équipe, elle a eu l’honneur de jouer son rôle. Elle a salué le défi de diriger depuis la chaire où elle était, sans titre ou rôle de direction formelle.
L’harmonisation des processus de travail avec les objectifs qu’elle / ils s’étaient fixés en équipe a immédiatement posé des problèmes. Un membre de l’équipe en particulier était très sceptique quant à l’approche. Il était dans le monde du développement et de la collecte de fonds depuis plus de 20 ans et était convaincu que la «nouvelle approche» était une autre saveur du mois. Dans son esprit et son expérience, il y avait un moyen efficace de faire les choses et la nouvelle approche ne correspondait pas à ce modèle. Son attitude et son approche pouvaient être ressenties par tous les membres de l’équipe et ses commentaires négatifs risquaient de faire dérailler le processus avant même que celui-ci ne puisse prendre son élan.
En fin de compte, il était fortuit que Caitlyn se fraye un chemin dans le chapitre de The Catalyst Effect concernant la connexion émotionnelle ( The Catalyst Effect, Emerald Publishing, 2018). Caitlyn a raconté qu’en lisant des exemples sur la façon de gérer le changement, les énergies négatives et les approches de discussion en tête-à-tête, elle avait pris la décision de parler avec son collègue en privé et avec empathie.
Comme elle a raconté,
«Assis côte à côte dans son bureau, j’ai eu l’occasion de parler avec lui des réalisations de l’équipe si nous avions eu un succès retentissant . Nous n’avions aucun désaccord sur ce que nous voulions accomplir ensemble; En fait, nous avons accepté de tout cœur. J’ai souligné ma préoccupation pour son décalage, son manque d’engagement envers la nouvelle approche, ainsi que ses commentaires négatifs et l’impact qu’ils avaient sur les autres membres de l’équipe. J’ai écouté ses préoccupations et je l’ai encouragé à donner une chance à la nouvelle approche.
Ça a marché! Nous sommes tous partis avec une bien meilleure compréhension de l’autre et de nos engagements respectifs envers les objectifs de l’équipe. Les réunions de notre équipe se sont nettement améliorées depuis notre discussion en tête-à-tête. Je sais qu’il est toujours sceptique, mais il a accepté de soutenir la nouvelle approche des projets de développement clés et de discuter régulièrement avec moi de la manière dont nous pouvons travailler ensemble pour atteindre les objectifs de notre équipe. C’est un progrès dans mon livre! ”
Post-scriptum: Bien que Caitlyn n’ait pas miraculeusement réussi un moment Kumbaya avec un nouveau membre de l’équipe, elle a réussi à établir un lien émotionnel et à faire appel au désir de son collègue de faire passer les objectifs de l’équipe avant les intérêts individuels. Bien qu’elle ait eu du mal à confronter sa collègue plus expérimentée, c’était une étape qu’elle savait devoir franchir. Il s’agissait d’un risque fondé sur une intention positive et une sincérité, et sur la volonté de nouer des relations émotionnelles tout en accordant la priorité aux objectifs de l’équipe.
Références
Les quatre disciplines d’exécution, de Covey, SR FranklinCovey Publishing, 2012
L’effet catalyseur: 12 comportements et compétences pour renforcer votre impact et améliorer les performances de votre équipe, par Toomer, Caldwell, Weitzenkorn, Clark, Emerald Publishing, 2018.
