Quand les hommes s’éloignent du mentorat féminin

Cela a de graves conséquences pour la promotion des femmes. Par Richard J. Reddick Ed.D.

Récemment, lors du Forum de Davos, le New York Times a évoqué les inquiétudes des hommes concernant le mentorat des femmes. Peut-être est-ce à cause des répercussions persistantes du mouvement # MeToo, où plus de 200 hommes importants ont été démis de leurs fonctions. Il semble exister un problème naissant selon lequel le mentorat entre les sexes doit être abordé avec prudence. Mais cela confond le grave problème du harcèlement avec la définition des limites. Un mentorat efficace et percutant doit tenir compte de l’identité de genre, sans toutefois la limiter.

Je fais de la recherche sur le mentorat depuis plus de 10 ans, et une grande partie de mon travail porte sur le mentorat entre les sexes, principalement parce que le nombre de femmes occupant des postes de direction est très faible. Dans de nombreux cas, le seul mentorat disponible pour les jeunes filles est celui des hommes. C’est pourquoi l’idée que les hommes évitent de conseiller les femmes est si troublante, car elle a de graves conséquences pour la promotion de la femme dans les organisations. Si certains hommes se retirent du mentorat, cela aura une incidence sur la capacité des femmes à progresser dans le leadership. Et cela est particulièrement vrai pour les femmes de couleur, qui subissent souvent une double marginalisation dans des organisations à prédominance masculine et à prédominance blanche.

Le mentorat ne peut se faire sans lien de dépendance. Le mentorat, par définition, est une relation étroite entre une personne junior et une personne senior dans une organisation. Il existe certains types de relations de développement qui évitent le personnel – modèle de rôle, parrainage et coaching. Mais le mentorat signifie un lien entre développement de carrière et développement personnel. Et franchement, tout le monde n’est pas apte à servir de mentor à un junior: le match compte, sa personnalité et son intérêt.

• Les deux compétences de communication les plus importantes
• L’étrange relation entre vertu et violence
• Cette théorie détient le secret pour guérir la division américaine
• Une nouvelle façon de savoir si un chien peut interagir en toute sécurité
• La cruauté, l’incivilité et la méchanceté ne sont jamais belles

Source: Paola Crash Shutterstock

Cependant, de nombreuses organisations ont toujours des plafonds de verre qui empêchent les femmes d’accéder aux plus hauts niveaux de leadership. Pour les hommes de ces organisations, la responsabilité de fournir un accès aux voies de leadership est profonde. Il est peu probable que les femmes dirigeantes émergent sans le soutien et la formation de mentors de soutien.

Une raison majeure derrière cette préoccupation émergente est ce que les théoriciens ont qualifié de masculinité toxique. La masculinité toxique ne définit pas les hommes comme étant problématiques, mais plutôt le comportement socialement sanctionné des hommes qui valide l’agressivité et l’ascension du statut. Le terme apparaît parfois après des fusillades en masse ou des incidents de violence domestique, mais il se manifeste également sur le lieu de travail lorsque certains hommes estiment que leurs interactions quotidiennes avec les femmes risquent d’être accusées de harcèlement. Leur solution consiste donc à les éviter complètement. Mais voici la réalité: il est tout à fait possible d’établir des relations étroites et de soutien qui évitent totalement le harcèlement.

• Self-Deception Part 2: Répression
• L’agression est-elle réellement liée aux jeux vidéo violents?
• Cinq façons éclairées de penser à la santé mentale
• Cinq raisons pour lesquelles votre animal peut être plus intelligent que vous
• Northam et la mentalisation et les déficits de pouvoir empathiques

Les dirigeants ont la responsabilité de comprendre l’éthique du comportement organisationnel. Le «retrait» de tout engagement envers les femmes inclut essentiellement l’idée que les hommes sont incapables de contrôler leur comportement ou manquent de jugement sur ce qui constitue une conduite appropriée. En fait, cette conviction est un affront au professionnalisme et aux obligations des dirigeants masculins. Il serait inapproprié que quiconque évite délibérément un collègue par peur d’une fausse accusation d’irrégularité. Justifier ce choix est l’essence même d’un état d’esprit qui limite le potentiel de mentorat entre identités de genre.

Il y a un grand espace entre mentorat de soutien et harcèlement: le partage de projets de travail, de réseaux interpersonnels et l’identification des forces et des faiblesses d’un CV ne doivent pas déclencher une réaction du mentorat masculin. Les hommes qui encadrent les jeunes filles ont la responsabilité de veiller à ce que leurs protégées soient protégées et traitées comme elles voudraient être traitées: en tant que leaders émergents, membres estimés de l’organisation qui apportent des compétences impressionnantes au travail et égaux en potentiel et en aspirations.

L’équité entre les sexes est un objectif que tout le monde dans une organisation devrait adopter. Ceux qui occupent des postes privilégiés ont la responsabilité d’aider toutes les personnes de l’organisation à atteindre leur plein potentiel. Sensibiliser à des obstacles tels que la masculinité toxique, ainsi que la formation et le jeu de rôle à des situations de mentorat qui peuvent devenir problématiques informeront les mentors et les mentorés sur les moyens de gérer leur relation avec succès. En fin de compte, nous avons tous la responsabilité de mettre en place des environnements éducatifs et professionnels plus inclusifs et équitables et de relever les défis qui nécessitent toutes les voix du leadership.

Richard J. Reddick Ed.D., est professeur associé de politique et de leadership en éducation à l’Université du Texas à Austin, où il occupe également des postes de courtoisie au Département des études africaines et africaines sur la diaspora africaine, à l’Institut de recherche et d’analyse sur les politiques urbaines. et le Centre Warfield d’études africaines et afro-américaines. Il est également directeur adjoint du programme spécialisé Plan II.