Les entretiens d'embauche tendent à se concentrer uniquement sur ce qui doit être changé.
Mais le changement a trois dimensions.
En posant des questions précises aux autorités d'embauche sur les trois dimensions du changement, vous vous montrez un agent de changement prudent et sophistiqué.
Et vous créez la feuille de route du changement dont vous aurez besoin pour formuler une fois que vous commencez le nouvel emploi! Utilisez ces trois questions puissantes seulement quand c'est un choix entre vous et un autre candidat. En d'autres termes, ces questions sont grandes dans le tour final d'entrevues d'emploi, mais inapproprié lors de la première écoute téléphonique.
LES TROIS QUESTIONS
1. Qu'est-ce que l'organisation veut voir changer au cours des 12-18 prochains mois? Dans cette large catégorie, posez des sous-questions sur les processus métier, la technologie et la culture d'entreprise.
2. Qu'est-ce que l'organisation souhaite conserver au cours des 12 à 18 prochains mois? Encore une fois, posez des questions sur les processus, la technologie et la culture. Écoutez attentivement les réponses pour chacun, avec une oreille pour trier les questions de back-burner de "ce qui nous rend spéciaux" facteurs. Si vous n'obtenez pas un sens clair entre ce qui est «arrière brûleur» et ce qui «nous rend spéciaux», demandez la clarté.
3. Qu'est-ce que l'organisation souhaite éviter à tout prix au cours des 12-18 prochains mois? Chaque organisation a ses vaches sacrées. On peut vous dire "Il n'y a pas de vaches sacrées. Vous aurez carte blanche pour changer les choses comme bon vous semble. »Vous devriez interpréter cette déclaration comme suit:« Nous ne sommes pas encore assez à l'aise pour discuter de nos vaches sacrées avec vous. Mais nous apprécions que vous reconnaissiez que nous souffrons d'eux. "
APRÈS L'INTERVIEW
Après l'entrevue, envoyez une lettre à l'autorité d'embauche décrivant comment vous géreriez les deux premières semaines d'emploi en fonction de votre compréhension des trois dimensions du changement que vous avez apprises au cours de l'entrevue.
Mettez en lettres majuscules "AVANT-PROJET POUR LES FINS DE DISCUSSION" en haut de votre rapport. Vous devriez souligner que ce n'est pas un plan rigide. Son seul but est de fournir à l'autorité d'embauche plus d'informations sur la façon dont vous aborderiez attentivement la question de la gestion du changement. Donner à votre plan un délai. Ci-dessus, nous avons utilisé un délai de 12-18 mois. C'est arbitraire de notre part. Chaque industrie a son propre calendrier. L'enseignement supérieur pense confortablement en termes de 24-48 mois, tandis que les entreprises soutenues par le capital-risque peuvent penser en termes de six à douze mois. Les entreprises de défense peuvent facilement penser en termes de 24-64 mois. Ciblez votre calendrier à votre industrie.
Rappelez-vous qu'à ce stade, vous n'avez pas à convaincre l'autorité d'embauche que vous êtes techniquement qualifié pour faire le travail. Vous n'auriez pas été aussi loin dans le cycle de l'emploi si ces préoccupations étaient toujours présentes. Mais votre enquêteur a des inquiétudes et le fait de savoir ce qui l'inquiète augmentera vos chances d'être embauché. À la phase semi-finale du processus d'embauche, il y a deux sources de risque pour les responsables de l'embauche: candidat et l'embauche d'un jerk.Sur les deux, ne pas embaucher le meilleur candidat est le moindre risque. Il y avait donc un candidat mieux qualifié dans le bassin et elle a refusé l'offre d'emploi ou n'a pas impressionné l'autorité d'embauche. Dommage. Ces échecs ne mettent pas l'entreprise en danger: l'autorité d'embauche trouvera généralement un remplaçant «suffisamment qualifié». Cet échec est connu de l'autorité d'embauche et du recruteur. Au-delà de cela, personne d'autre ne le sait probablement. Embaucher un crétin est un risque beaucoup plus grand. Embaucher un abruti est un acte public. Jerks peut mettre l'entreprise en péril. Ils peuvent chasser d'autres personnes talentueuses simplement en étant ennuyeux, unlikable, ou petit-esprit. Leurs limites personnelles peuvent les empêcher d'être en mesure de conduire les changements dont l'entreprise a besoin. Si un gestionnaire d'embauche fait une erreur et amène un abruti à bord, tout le monde le saura.
Chaque autorité d'embauche a une histoire d'horreur au sujet d'embaucher des secousses, mais embaucher un secousse tous les quelques années quelque chose qui peut être pardonné.
Développer une réputation de quelqu'un qui peut compter sur l'embauche de secousses est la fin de la carrière.
Posez les trois questions ci-dessus et suivez un plan réfléchi et prudent qui tient compte des gens, des processus et de la technologie. C'est un moyen efficace de convaincre les autorités d'embauche de se détendre: vous n'êtes pas un abruti!
Vous aurez également plus de chances de finir dans un rôle où vous pouvez avoir un impact réel – ce qui est, après tout, pourquoi vous vouliez être un agent de changement en premier lieu.