Tuer vos classements de performance? Comment assurer le succès

Par David Rock et Beth Jones

Source: Fanatic Studio / Alamy

En 2014, Cigna a décidé de repenser sa philosophie et son processus de gestion de la performance après avoir passé en revue les résultats de recherches récentes sur la motivation humaine. L'entreprise a abandonné ses cotes de rendement à la fin de l'année et a plutôt exigé que les gestionnaires fassent des entrevues plus fréquentes et moins formelles avec les subalternes au sujet de leur rendement, en insistant sur l'apprentissage continu et la croissance. L'objectif de Cigna dans ce virage était de soutenir les attentes commerciales agressives: Créer un environnement de travail plus positif et plus motivant tout en demeurant pleinement engagé envers une philosophie de rémunération axée sur le rendement. Trois ans plus tard, le nouveau processus de gestion du rendement est toujours en place et un récent sondage auprès des employés a révélé des résultats globalement positifs.

Et Cigna n'est pas seule. Un nombre croissant d'entreprises ont délaissé les classements de performance et construisent une culture de collaboration plus forte dans laquelle les employés demandent aux managers et aux pairs d'engager des conversations plus fréquentes sur leur performance. Les premiers adeptes de cette nouvelle approche – des sociétés telles que GE, Microsoft, Juniper Networks, Adobe et Autodesk – disent qu'ils n'ont pas l'intention de revenir en arrière. Les chiffres suggèrent que le mouvement est en train de devenir un mouvement en marche. En 2012, nos recherches ont montré que seulement une douzaine de plus grandes entreprises avaient décidé d'abandonner formellement les notations et de se concentrer plutôt à encourager les managers à avoir des conversations de qualité. En 2015, le nombre était passé à 55 et en 2016, il était de 150. La semaine dernière, au sommet annuel NeuroLeadership à New York, nous avons montré que plus de 400 grandes organisations sont sur cette voie, y compris de nombreuses grandes banques et le gouvernement agences, ce qui en fait l'une des tendances les plus rapides en matière de ressources humaines.

La grande question, bien sûr, est de savoir si la réingénierie d'un processus de gestion de la performance aide réellement une entreprise à mieux performer. Malheureusement, les données du prix des actions ou d'autres indicateurs financiers n'ont pas encore révélé une réponse évidente.

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Cependant, un signal très clair émerge au sujet de l'engagement des employés, qui a toujours été trouvé pour corréler avec la performance de l'entreprise. Récemment, un groupe de recherche du Neuroleadership Institute (où nous sommes des hauts dirigeants) a étudié 27 entreprises qui s'étaient débarrassées des notations officielles et qui avaient entre deux et cinq ans dans leur nouveau cadre de gestion de la performance. Et parmi les 22 entreprises qui ont suivi l'engagement des employés, toutes ont constaté que le nombre d'employés avait augmenté après la mise en place du nouveau système, et il a continué de le faire.

Nous considérons que le voyage pour réinventer la gestion du rendement est positif lorsque les gestionnaires discutent davantage avec les membres de leur équipe de la performance, que ces conversations sont de meilleure qualité que les évaluations annuelles qu'ils ont remplacées, et que l'engagement augmente non seulement la première année, mais deuxième année aussi. Cette norme a été respectée par toutes les organisations que nous pouvons trouver qui ont pris trois étapes.

La première étape est d'avoir un cadre pour encourager les conversations régulières. Les entreprises qui réussissent à cette transformation ne se contentent pas de supprimer les notes et disent aux gestionnaires de discuter de ce qu'ils veulent, quand ils le veulent. Ils mettent en place des attentes explicites, comme exiger quatre conversations sur les objectifs. De nombreuses entreprises fournissent des conseils sur les types de questions que les gestionnaires doivent poser dans ces conversations.

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La deuxième étape consiste à veiller à ce que les conversations se concentrent sur l'avenir et ne se limitent pas aux mêmes anciennes discussions d'évaluation, mais maintenant sans classement.

La troisième étape implique une certaine forme de gestion du changement, par exemple en formant les managers et les employés à des entretiens de performance de qualité; fournir des outils juste-à-temps, des guides de conversation et une orientation continue; et des messages cohérents de la part des hauts dirigeants dans l'ensemble de l'organisation.

Le succès obtenu est d'autant plus frappant que les dirigeants de chacune de ces 27 organisations ont estimé que leurs gestionnaires n'étaient pas prêts à acquérir les compétences nécessaires pour mener ces conversations. Au début, personne ne pensait que leurs gestionnaires pouvaient être de bons entraîneurs et guides pour leurs subalternes d'une manière relativement non structurée. De toute évidence, de nombreuses entreprises ont supposé que parce que les gestionnaires sont mauvais dans les conversations axées sur les cotes (qui sont par nature très structurées autour des chiffres), ils seraient encore pire dans les conversations plus vagues sur les aspirations et les perspectives générales des employés.

Mais cela néglige un problème critique: pourquoi l'approche axée sur les métriques des classements de performance était contre-productive en premier lieu. À la base, il y a deux problèmes de base avec la gestion de la performance. Tout d'abord, étiqueter les gens avec une forme quelconque de notation numérique ou de classement génère automatiquement une réaction écrasante de «lutte ou fuite» qui altère le bon jugement. Il prépare les gens à une réaction rapide et à un mouvement agressif. Cela conduit naturellement à des conversations chargées et émotionnellement stimulantes. De plus, au moins la moitié de tous les employés recevront une note B ou C, peu importe le niveau de difficulté ou le nombre d'évaluations qu'ils ont obtenu par le passé. Les gestionnaires doivent ensuite parler de la déception en nombre et des différences de classement entre pairs, la plupart de leurs rapports directs. C'est une conversation particulièrement inconfortable.

Enlever la discussion sur les métriques, et les gens peuvent se concentrer sur ce qu'ils ont apporté et ce qu'ils ont appris. Cette conversation peut toujours être difficile, mais elle est beaucoup moins menaçante et offre aux employés et à leurs superviseurs des occasions de discuter de façon réfléchie et réfléchie de leur intérêt mutuel: Le lien entre la croissance individuelle et la croissance de l'entreprise.

Les mesures de performance renforcent ce que Carol Dweck, professeur de psychologie Lewis et Virginia Eaton à l'université de Stanford, appelle «l'état d'esprit fixe», ou la croyance que l'intelligence et le talent sont établis à la naissance et restent statiques. Si vous obtenez un 2 sur une évaluation de performance, vous pensez que vous serez toujours un 2. Mais les nouvelles conversations favorisent un «état d'esprit de croissance», basé sur la conviction que les gens peuvent toujours changer et s'améliorer.

Ces facteurs aident à expliquer pourquoi, parmi les entreprises qui ont suivi la qualité de la conversation, 100% ont dit qu'elle s'était améliorée. Certaines enquêtes ont montré que les impressions de qualité augmentaient de deux à trois pour cent par an. De plus, 83% des entreprises ont indiqué que la fréquence des conversations avait augmenté par rapport aux années précédentes. Et 100% des entreprises qui ont transformé leurs systèmes de gestion de la performance de cette façon ont répondu oui à la question «Cela en valait-il la peine jusqu'à présent?» Comme l'a déclaré un responsable RH: «Le contraste de la qualité de la conversation est si grand. revenir à l'ancien système, ce serait l'évolution inverse. Tu ne reviens tout simplement pas.

Alors, quelle est la prochaine? Nous avons récemment posé cette question à plus de 100 entreprises lors d'une retraite dans la Silicon Valley. Beaucoup se dirigent vers des commentaires quotidiens, ce qui peut sembler être une bonne pratique, mais qui pourrait se retourner contre eux. Le cerveau humain a tendance à considérer la critique d'autres personnes, même si elle est généralement positive, comme une menace pour le statut social. La rétroaction sur la performance, en particulier, tend à activer le principal réseau de menaces du cerveau, qui produit un sentiment semblable à la douleur physique.

Les entreprises qui veulent contourner cette réponse aux menaces peuvent créer une culture de rétroaction qui aborde directement le problème de la menace. Cessez de dire aux gens de donner votre avis en guise de pratique, et encouragez plutôt leurs employés à apprendre à demander des commentaires. Quand une personne demande un feedback, elle est moins anxieuse à l'idée de le recevoir, et le donneur se sent moins anxieux aussi. Si les employés sont encouragés et formés à demander des commentaires régulièrement, ils les obtiendront lorsqu'ils en auront besoin et ils les obtiendront d'un plus grand nombre de personnes, ce qui peut atténuer le biais lié à la rétroaction d'une seule source. Une culture de «demande de rétroaction» est en train d'être testée dans un certain nombre de grandes organisations, avec des résultats préliminaires intéressants. Comme la recherche continue dans ce domaine, elle aidera toutes les entreprises à améliorer ces pratiques, et aidera ainsi la gestion de la performance à faire ce qu'elle devrait vraiment faire: permettre aux gens de donner le meilleur d'eux-mêmes et tirer le meilleur parti de leur travail.

Cet article a paru initialement dans Strategy + Business.