L'exécution est un problème de personnes, pas un problème de stratégie

Paul, * le PDG de Maxreed, une société d'édition mondiale, avait du mal à dormir. La publication est une industrie qui évolue encore plus vite que la plupart des autres industries en évolution rapide, mais Paul n'était pas éveillé à s'inquiéter de sa stratégie. Il avait un plan solide qui tirait parti des nouvelles technologies, et le conseil d'administration et son équipe de direction étaient alignés autour de cela. Paul et son équipe avaient déjà réorganisé la structure – de nouvelles divisions, des rôles révisés, des processus remaniés – pour soutenir leur stratégie.

Alors, à quoi Paul s'inquiétait-il? Gens.

Ce qui est précisément ce dont il devrait s'inquiéter. Il est difficile de concevoir une stratégie intelligente, mais il est dix fois plus difficile d'amener les gens à exécuter cette stratégie. Et une stratégie mal exécutée, aussi intelligente soit-elle, ne vaut rien.

En d'autres termes, le plus grand défi stratégique de votre organisation n'est pas la pensée stratégique – c'est une action stratégique.

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Si je devais représenter graphiquement le défi, cela partirait de ceci:

Pour ça:

L'énigme est de savoir comment passer du premier graphique au second. La plupart des organisations comptent sur des plans de communication pour faire ce changement. Malheureusement, la communication stratégique, même si vous le faites tous les jours, n'est pas la même chose que l'exécution de la stratégie – et ne suffit pas à la conduire.

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Parce que si le développement d'une stratégie et la communication concernent la connaissance de quelque chose, l'exécution de la stratégie consiste à faire quelque chose. Et le fossé entre ce que vous savez et ce que vous faites est souvent énorme. Ajouter à la nécessité d'avoir tout le monde agissant en alignement les uns avec les autres, et il devient encore plus grand.

La raison pour laquelle l'exécution de la stratégie est souvent masquée même par les consultants les plus astucieux est parce que ce n'est pas un défi de stratégie. C'est un comportement humain.

Pour obtenir des résultats remarquables, les utilisateurs doivent être hypérignés et focalisés sur les actions les plus impactantes qui conduiront les résultats les plus importants de l'organisation.

Mais même dans des organisations stables et bien gérées, les gens sont désalignés, trop concentrés et travaillent à contre-courant.

Ce n'est pas critique seulement pour une compagnie changeante dans une industrie changeante comme Paul. C'est également vrai pour les startups à croissance rapide. Et les entreprises dans des situations de retournement. Et ceux avec un nouveau leadership. Chaque fois qu'il est essentiel de se concentrer sur la stratégie – et quand n'est-ce pas? – La question de stratégie la plus importante à laquelle vous devez répondre est la suivante: Comment pouvons-nous aligner les efforts de chacun et l'aider à accomplir le travail le plus important de l'organisation?

C'est la question que Paul a posée pour me demander. Voici la solution que nous avons mise en place avec lui chez Maxreed. Nous l'appelons le processus de la grande flèche, et cela représente ma meilleure réflexion après 25 ans d'expérimentation de ce défi.

Définir la grande flèche

Nous avons travaillé avec Paul et un petit groupe de ses dirigeants pour identifier le résultat le plus important à atteindre pour Maxreed au cours des 12 mois suivants. Leur Big Arrow était liée à la création d'une stratégie et d'une feuille de route des produits soutenues par toute l'équipe de direction. La partie la plus difficile de tout cela est d'arriver à cette chose la plus importante, la chose qui serait un catalyseur pour conduire le reste de la stratégie vers l'avant.

Une fois que nous avons défini la Big Arrow, nous l'avons testée avec une série de questions. Si vous répondez «oui» à chacune de ces questions, il est probable que votre Big Arrow soit sur la bonne voie:

• Le succès dans la grande flèche va-t-il conduire la mission de la plus grande organisation?
• La Big Arrow soutient-elle et soutient-elle vos principaux objectifs commerciaux?
• Est-ce que cela permettra de faire une déclaration à l'organisation sur ce qui est le plus important?
• Cela va-t-il mener à l'exécution de votre stratégie?
• Est-ce le tronçon approprié?
• Êtes-vous excité à ce sujet? Avez-vous un lien émotionnel avec cela?

Avec cette clarté des résultats, nous avons également créé une clarté comportementale en identifiant le comportement le plus important qui mènerait à l'atteinte du résultat. Pour Maxreed, le comportement était de collaborer avec confiance et transparence. Nous avons déterminé cela en posant quelques questions: Quel comportement actuel voyons-nous dans l'organisation qui rendra la Big Arrow plus difficile et rendra le succès moins probable? Nous avons ensuite articulé le contraire, qui est devenu notre comportement Big Arrow.

Identifier les personnes les plus influentes

Une fois que le Big Arrow était clair, nous avons travaillé avec Paul et son partenaire RH pour identifier les personnes les plus essentielles pour atteindre l'objectif. Cela est essentiel parce que vous voulez concentrer vos efforts et vos ressources sur les personnes qui auront le plus d'impact sur la Grande Flèche. Dans le cas de Maxreed, nous avons identifié 10 personnes dont les rôles étaient au cœur du projet, qui avaient déjà une autorité organisationnelle et qui étaient très réseautées. Avec d'autres clients, nous avons identifié beaucoup plus de personnes à tous les niveaux de la hiérarchie. En réfléchissant aux personnes qui pourraient être les personnes appropriées, posez les questions suivantes: Qui a la plus grande capacité à influer sur l'élan de la flèche? Qui est un influenceur dans l'organisation? Qui a un impact démesuré sur notre résultat ou notre comportement Big Arrow? Ce sont les personnes que vous devriez choisir.

Déterminer ce sur quoi ils devraient se concentrer

Une fois que nous avons établi les personnes clés, nous avons travaillé avec chacun d'entre eux et leurs gestionnaires pour déterminer leur:

• Contribution clé pour faire avancer la Grande Flèche
• Force déterminante qui leur permettra d'apporter leur contribution clé
• Changeur de jeu, la chose qui, si la personne améliore, améliorera le plus leur capacité à faire leur contribution clé

Une des choses qui rendent ce processus réussi est sa simplicité. C'est pourquoi nous nous sommes fixés sur une force pivot et un changeur de jeu plus critique. L'exécution de la stratégie doit être axée sur le laser, et l'un des plus grands obstacles à l'avancement de notre travail le plus important est d'essayer d'aller de l'avant dans tout notre travail. La simplicité exige que nous fassions des choix. Qu'est-ce qui aura le plus d'impact? Ensuite, nous faisons que cette chose arrive.

Tenir des séances de coaching axées sur le laser

Une fois que nous nous sommes assurés que les bonnes personnes avaient la bonne orientation, nous avons encadré des séances de coaching individuelles de 30 minutes axées sur le laser. Le coaching est souvent utilisé dans les organisations pour corriger les failles d'un leader, mais ce n'est pas l'objet de ce type de coaching. Ici, les dirigeants ont été entraînés à se concentrer sur la réalisation de leur contribution clé à la Big Arrow. Ces conversations se concentrent uniquement sur des schémas comportementaux plus larges dans la mesure où ils entravent la tâche à accomplir.

Collecter et partager des données

Parce que nous entraînions plusieurs personnes, nous étions en mesure de maintenir une stricte confidentialité avec les personnes coachées tout en recueillant des données sur les tendances et les obstacles organisationnels auxquels ils faisaient face, que nous avons rapportés à Paul et à son équipe de direction. Ce n'était pas seulement des données d'enquête d'opinion; il représentait les véritables obstacles empêchant les personnes les plus précieuses de Maxreed de faire avancer les priorités les plus importantes de l'entreprise.

L'un des principaux défis que nous avons découverts était le manque de collaboration interfonctionnelle. Armé de cette perspicacité, Paul a pu aborder cette question directement, rassembler les personnes clés dans une pièce et parler ouvertement de la question. Finalement, il a initié un nouveau processus de Big Arrow interfonctionnel qui incluait les leaders des groupes qui ne collaboraient pas. Identifier ce qu'ils devaient accomplir ensemble a brisé les murs entre les groupes.

Amplifier les performances

Alors que Paul a supprimé les obstacles organisationnels, les entraîneurs ont continué à aider les personnes les plus critiques de Maxreed à surmonter les obstacles et les défis particuliers auxquels ils ont dû faire face lors de leur contribution clé. Les entraîneurs ont abordé les défis typiques auxquels les gens sont confrontés lorsqu'ils exécutent une stratégie: comment communiquer les priorités, comment traiter avec quelqu'un qui résiste, comment influencer quelqu'un qui ne vous rapporte pas, comment dire non aux distractions, et ainsi de suite. Le coaching a aidé les gens à établir des relations au sein de leurs propres équipes et à travers les silos, ce qui a été soutenu par les données et le comportement clé de Big Arrow de collaborer avec confiance et transparence. Les individus alignés avec les objectifs de l'organisation pour conduire la croissance continue et le succès.

Pendant que le processus Big Arrow est en cours, nous avons envoyé un sondage aux personnes encadrées ainsi qu'aux autres personnes à l'extérieur du programme pour évaluer les progrès réalisés par les principaux contributeurs. Par rapport à avant le coaching, sont-ils plus efficaces ou moins efficaces pour apporter leur contribution clé, atteindre les résultats de la Big Arrow, et faire face à leur changeur de jeu? Il y a eu 98 réponses à l'enquête:

Contribution clé : 90% ont dit soit plus efficace soit beaucoup plus efficace.

Big Arrow : 88% ont dit soit plus efficace ou beaucoup plus efficace.

Game Changer : 84% ont dit soit plus efficace ou beaucoup plus efficace.

En d'autres termes, les principaux contributeurs ont été mobilisés pour faire avancer le travail le plus important de l'organisation – sa stratégie clé – vers l'avant. Ces données ont été confirmées par les propres observations de Paul sur les progrès qu'ils ont réalisés sur leur résultat Big Arrow, une stratégie et une feuille de route des produits qui est soutenue par toute l'équipe de direction.

Peut-être le plus important, l'organisation plus large remarquait. Ce qui, bien sûr, est comment vous démarrez un mouvement.

Paul travaille toujours dur pour continuer l'élan du changement stratégique. C'est le point, vraiment: L'exécution de la stratégie n'est pas un moment dans le temps. Ce sont des milliers de moments à travers le temps.

Mais maintenant, au moins, ça se passe.

* Les noms et certains détails ont été modifiés pour protéger la vie privée.

Publié à l'origine sur Harvard Business Review