Un travail d’équipe réussi pour les introvertis et les extravertis

Apprenez cinq disciplines pour créer de meilleures équipes.

Source: Adrian Gostick et Chester Elton, utilisés avec permission

Comment pouvez-vous conduire une équipe à mieux performer au milieu de multiples distractions? Les auteurs à succès du New York Times, Adrian Gostick et Chester Elton, répondent à cette question dans leur livre à paraître prochainement, The Best Team Wins: La nouvelle science de la haute performance (février 2018). Les auteurs ont constaté que les employés passent de plus en plus de temps en équipe. Cependant, quelle est l’efficacité de ces équipes?

S’appuyant sur leurs recherches approfondies, Gostick et Elton partagent les moyens éprouvés de créer des équipes cohérentes et productives. Ils identifient cinq disciplines essentielles pour une performance efficace de l’équipe. Au cours de mon entretien avec eux ci-dessous, ils décrivent leurs points de vue sur ces disciplines, y compris des réflexions spécifiques sur le rôle des introvertis et des extravertis dans la performance des équipes.

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NA: Nous partageons une passion et une curiosité quant au rôle de la collaboration dans l’amélioration des performances des équipes. Dans votre livre, la première discipline à faire de bonnes performances en équipe consiste à «comprendre les différences générationnelles». En diriez-vous davantage sur la manière dont ces différences générationnelles se manifestent?

AG: Nos recherches ont mis en évidence quelques différences notables dans ce qui motive de nombreux millénaires par rapport aux travailleurs plus âgés – dont certains ont un sens commun. Par exemple, bien que l’autonomie soit l’un des facteurs de motivation les plus importants pour les baby-boomers et les membres de la génération X, elle se classe au bas de la liste des millénaires.

CE: Un autre point avec Millennials est que la «reconnaissance» de leurs patrons et de leurs collègues est beaucoup plus importante que pour les travailleurs plus âgés. Les gestionnaires doivent prendre ces tendances au sérieux si elles veulent engager et retenir les jeunes travailleurs au sein de leurs équipes.

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NA: C’est une distinction importante sur ce qui motive les différentes personnes, en particulier dans l’optique des générations. Votre prochaine discipline élimine encore plus le concept de motivation. Votre deuxième discipline, «Gérer à un seul», décrit l’importance de sculpter des tâches pour améliorer l’engagement individuel. Pouvez-vous en dire plus sur ce que cela signifie? De quelle manière ce même conseil serait-il utile pour penser aux introvertis et aux extravertis d’une équipe?

AG: Bon nombre des meilleurs gestionnaires que nous avons étudiés constatent des gains énormes dans la productivité des équipes en adaptant la gestion de leurs rapports directs pour exploiter les motivations uniques de leurs collaborateurs et développer la carrière de chaque employé. Des changements relativement mineurs dans les tâches peuvent créer d’énormes avantages dans la productivité et la fidélité des membres de l’équipe.

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CE: Chaque personne a ce que nous appelons une empreinte de motivation, une combinaison unique de facteurs de motivation. Certains peuvent être davantage motivés par le travail d’équipe et le défi, d’autres par l’apprentissage et le service, et d’autres encore en aidant les collègues à développer leurs talents.

Lorsque nous examinons la motivation des extravertis, par exemple, nous constatons que nombre d’entre eux tirent profit de la reconnaissance de leurs gestionnaires, tandis que beaucoup d’introvertis se sentent mal à l’aise lorsqu’ils sont distingués publiquement. Certains extravertis apprécient beaucoup le coaching et le mentorat, tandis que les introvertis peuvent trouver cette aide trop économe.

AG: Nos données montrent que les gens sont complexes. Comprendre les motivateurs spécifiques de chaque coéquipier fournit un moyen nuancé d’impliquer les employés individuellement.

NA: Quel beau concept – empreinte de motivation. J’aime la façon dont il capture le caractère unique de chaque individu. Et votre troisième discipline est la “productivité rapide”, que vous décrivez comme aidant les nouvelles personnes et les équipes à travailler plus rapidement et plus intelligemment. Beaucoup d’introvertis ont tendance à travailler plus lentement et méthodiquement plutôt que le rythme plus rapide de nombreux extravertis. Comment ces différences pourraient-elles jouer dans ce concept d’accélération de la productivité?

AG: La sagesse conventionnelle était que cela a pris un an pour que les nouveaux employés apprennent les ficelles. Aujourd’hui, nous nous attendons à ce que de nouvelles personnes découvrent tous les aspects de leur travail dans environ un mois (souvent moins). La gestion de l’intégration réussie dans une équipe – en particulier pour les introvertis qui pourraient être troublés par un déplacement rapide – a beaucoup à faire avec la gestion de la peur et la création de relations solides.

Les dirigeants doivent veiller à ce que leurs nouveaux collaborateurs se sentent en sécurité et une des clés pour aider les nouveaux membres de l’équipe à établir des relations solides avec leurs collègues. Ceci est particulièrement important pour les introvertis, qui préfèrent généralement travailler avec un petit groupe d’individus avec lesquels ils se sentent à l’aise.

CE: Certes, la création de liens d’affiliation est généralement considérée en dehors des limites de la description de poste d’un gestionnaire. Quand le PDG vous a-t-il dit pour la dernière fois d’amplifier votre équipe? Cependant, prenons en compte l’augmentation spectaculaire de la performance des équipes que les chercheurs du MIT ont remarquée dans un centre d’appels de la banque, où tous les membres de l’équipe ont participé à une pause café. Le temps d’attente moyen pour les appels a chuté de plus de 20% pour les équipes les moins performantes et les scores de satisfaction des employés ont également augmenté de manière spectaculaire.

AG: Le fait est qu’il est important d’aider à créer des liens. Il est également important de prendre en compte la nature des introvertis lorsque vous les accueillez à bord. Un vice-président à qui nous avons parlé nous a parlé d’un nouvel employé qui a rejoint son équipe.

“J’ai un style de gestion très extraverti”, dit-elle, “mais le nouveau type avait un style très introverti.” Le style de l’homme semblait similaire à celui d’un dirigeant de la société qui était aussi plus introverti. quelques jours avec ce leader plus introverti, le surveillant, participant à ses réunions, aidant à comprendre comment un style de leadership introverti pouvait vraiment réussir dans notre cabinet. ”

NA: À quel point il est intéressant que l’accélération de la productivité soit plus liée aux relations et à la sécurité qu’à l’efficacité. L’exemple de l’observation introvertie d’un leader introverti intrigue donc sur la manière de trouver un chemin authentique vers le succès.

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Votre quatrième discipline est “Challenge Everything”, qui consiste à inspirer l’innovation par le biais d’une discorde saine et à aider les employés à se sentir en sécurité pour prendre la parole et débattre. Comment créez-vous les conditions pour favoriser cette discorde saine, compte tenu en particulier de la toxicité de tant de lieux de travail?

CE: Nous avons trouvé un ensemble de pratiques efficaces que certains des meilleurs chefs d’équipe utilisent pour pratiquer ce type de transparence et améliorer le sentiment de sécurité psychologique dans leurs groupes de travail modernes. En voici quelques-unes: définir des règles pour le débat et, en tant que leader, le diriger à son tour; diligemment et publiquement poser des questions aux membres de l’équipe à tous les niveaux et créer une marge de manœuvre pour prendre des risques et échouer.

Les équipes les plus innovantes que nous avons étudiées ont des débats réguliers et intenses, ce qui a été amusant à observer. La capacité de ne pas être d’accord, sans causer de délit, est essentielle à une communication solide et à la résolution de problèmes au sein des équipes.

AG: Pourtant, lorsque nous posons la question à des groupes de dirigeants, quoi de mieux, une équipe qui est presque toujours harmonieuse ou qui a des conflits et des arguments, la grande majorité vote pour une équipe sans désaccord.

L’ironie, c’est que les coéquipiers veulent avoir l’occasion de se défier, à condition que les discussions soient respectueuses et que tout le monde ait la chance de contribuer sur un pied d’égalité.

NA: Donc, le désaccord ne pose pas de problème tant que les gens peuvent s’entendre! Pour de nombreux introvertis, une difficulté consiste à contester quelque chose sur le champ, car ils ont souvent besoin de temps pour traiter et réfléchir en premier. Quels conseils ou recommandations avez-vous pour créer des environnements favorables à tous les types de personnes pour exprimer leur désaccord sur place?

AG: C’est précisément pour cette raison que les gestionnaires doivent établir des règles de base pour un débat sain. Ils doivent mener activement bon nombre de ces discussions, du moins au début, en modélisant les bons comportements: comment faire valoir un point de vue respectueux, poser des questions aux collègues de façon déférente et ne pas se prendre trop au sérieux.

CE: C’est aussi le travail des chefs d’équipe de s’assurer que tous les membres comprennent que les discussions ne doivent pas être détournées par une ou deux voix fortes, mais que chacun doit avoir la possibilité de s’exprimer, en particulier vos introvertis.

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NA: C’est un message important à transmettre! Enfin, votre cinquième et dernière discipline est «Unifier avec le souci du client» en construisant des ponts entre les fonctions, les cultures et la distance. Qu’est-ce que ça veut dire? Quelles sont les recommandations pour la meilleure façon d’unifier? Et quelles sont les clés pour unifier tout en respectant les différences?

CE: L’unification des équipes autour d’un objectif codifié est devenue une question de plus en plus urgente pour les dirigeants à une époque de diversité et de mondialisation croissantes. Les dirigeants tentent souvent d’accroître la diversité de l’équipe en établissant des ponts entre les fonctions, créant ainsi ce que nous appelons des équipes interfonctionnelles.

AG: Malheureusement, les membres de ces nouvelles équipes restent souvent en désaccord et n’atteignent jamais leurs objectifs. La plupart ont été élevés dans un monde où ils ont été largement séparés des autres groupes. Lorsque les intérêts des clients régissent – vraiment la règle -, cela aide à trancher entre les points de vue et les intérêts opposés.

Par exemple, disons qu’une équipe interfonctionnelle, chargée de la recherche et du développement, est invitée à accélérer la création d’une nouvelle fonctionnalité de produit, car un concurrent a la même chose dans les travaux. En règle générale, cela peut impliquer une querelle pour savoir si la fonctionnalité peut être lancée dans les délais – en particulier compte tenu des autres demandes. Une focalisation intense sur le client peut aider à conclure des accords avec divers groupes impliqués dans les changements pouvant être requis dans la livraison, l’affectation du personnel pour répondre au besoin et la reprogrammation d’autres tâches.

NA: Il semblerait que la création d’un centre d’intérêt partagé soit un élément clé du succès. Merci, Adrian et Chester, pour vos idées puissantes sur la promotion d’équipes efficaces et la collaboration réussie entre introvertis et extravertis!

Copyright © 2017 Nancy Ancowitz