Vos habitudes I-Centric sont-elles les meilleures?

Par Judith E. Glaser

Source: Judith E. Glaser

Nous vivons dans un monde de cibles en mouvement. Une fois que nous entrons dans les routines, nous nous sentons à l'aise, et du confort vient la confiance. Pourtant, dans un monde de cibles mouvantes, nous devons être ouverts au changement.

Inévitablement, nous subissons de nombreux changements dans notre vie professionnelle – des changements qui exigent de l'énergie, de la concentration et de l'engagement. Certains changements vous plongent dans une réponse centrée sur l' I car vous sentirez que vous devez protéger ce que vous avez et éviter les pertes. Certains changements mènent inévitablement à la défensive en essayant de conserver ce que vous avez créé.

Parfois, nous ne changeons pas parce que le changement signifie prendre des risques . Nous n'aimons pas échouer, et nous nous protégeons d'avoir l'air mauvais. Ne pas changer se sent comme un havre familier qui nous protège. Cela nous fait nous sentir intelligents parce que nous répétons ce que nous savons et nous pensons que nous savons tout. Alors que nous perpétuons les illusions, nous n'arrivons pas à nous rendre compte – précisément parce que tout se sent si sûr et rassurant – que nous sommes pris au piège de nos suppositions sur ce qui constitue la sécurité et le succès.

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Comment nous nourrissons nos habitudes I-Centric

Les neurosciences nous enseignent que lorsque nous sommes coincés dans un schéma d'habitude d'être accro à être droit , il est difficile de changer parce que notre cerveau produit des niveaux élevés de dopamine, un neurotransmetteur de récompense qui renforce notre désir de répéter ce modèle. Alors que ce modèle addictif centré sur l'I vous donne l'impression d'être puissant et vous pousse à en avoir plus envie, ce modèle de power-over peut aussi vous éloigner des autres qui trouvent votre dépendance égoïste et arrogante.

La pensée centrée sur l'I est basée sur un état d'esprit de rareté, une pensée qui suggère que le partage du pouvoir avec les autres est un signe de faiblesse; parler de sentiments est doux; plaire au patron est plus important que de plaire au client; dire aux gens ce qu'il faut faire est la même chose que communiquer; dire aux gens quoi faire les fera s'aligner derrière votre vision; être l'autorité et avoir toutes les réponses sont les parties les plus importantes du leadership; dire aux gens ce que vous voulez encore et encore votre message (quand vous diffusez "ces idiots ne l'obtiennent pas!"); il n'y a rien que vous puissiez faire à propos de la territorialité (et donc vous ne faites rien à ce sujet); votre travail en tant que leader est de changer les autres et de les amener à l'adhésion; c'est une faiblesse de dire «j'ai fait une erreur»; et gagner signifie "je gagne, ils perdent".

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Qu'est-ce qui alimente notre engagement? Protéger ou se connecter?

Le modèle de dépendance à être droit est construit sur la peur d'avoir tort! Alors vous vous battez pour votre point de vue, ayant besoin de gagner à tout prix. Lorsque vous percevez le monde à travers une lentille de la peur, votre ego vous conduit dans des habitudes de protection, et vous incorporez inconsciemment des modèles de comportement défensif dans vos routines quotidiennes. Vous avez tendance à vous détourner plutôt que de demander de l'aide aux autres pour apporter des changements vitaux.

Une partie de notre cerveau est conçue pour la protection ; les autres pièces sont conçues pour la connexion . À l'intérieur du cerveau limbique est l'amygdale, une petite structure qui détecte les menaces, et nous aide à protéger notre territoire. Le rôle principal de l'amygdale, le noyau émotionnel du cerveau, déclenche la réponse de la peur, ce qu'elle fait à travers une série de changements dans la chimie du cerveau et les hormones qui mettent le corps dans un état d'anxiété. Le cerveau limbique gère les émotions de la colère, de la peur et de la tristesse. Malgré l'énorme potentiel inexploité dans notre capacité cérébrale, notre cerveau contient encore des organes câblés avec un guidage qui reflète les multiples couches d'évolution étroitement serrées dans cette petite cavité dans nos têtes. Chaque système parle aux autres. Chacun joue un rôle dans le comportement de conduite. Et nous devons apprendre comment les systèmes interagissent pour maîtriser notre propre comportement.

Comme nous apprenons à recadrer ou à détourner notre attention de la pensée basée sur la peur pour embrasser l'avenir avec énergie, compassion et connexion pour réussir avec les autres, nous introduisons un changement dans nos cerveaux qui nous fait passer du pessimisme à l'optimisme. nous réinvestir dans de nouveaux modèles qui nous catapultent dans la création d'une culture de WE.

Sept modèles d'habitudes I-Centric

En lisant les sept modèles d'habitudes centrés sur l'I, voir ceux qui ne servent pas votre organisation et les considérer comme des opportunités de développer des modèles centrés sur WE. Surveillez votre impact. Remarquez comment, en passant à des modèles centrés sur WE, vous augmentez l'énergie positive, concentrez vos collègues sur la création du futur, et permettez à tous des comportements de leadership plus importants.

1. Donc, je suis le patron:
Peur d'abandonner le pouvoir et le contrôle; la conviction que vous devez dire aux gens quoi faire.
Impact: Vous faites tout. limiter la responsabilité des autres; ne parviennent pas à accéder au génie organisationnel.

2. J'ai un cas sur vous:
Blâmer les autres pour faire des erreurs; construire des cas et jouer des faiblesses; être jugé.
Impact: Tenir les rancunes; reposant sur vos lauriers, limitant la croissance; Culture négative au travail.

3. Abandonner, céder.
La peur du futur; résigné à moins que ce que vous voulez; renflouer; désespoir; perte de volonté.
Impact: Stagnation, perte de volonté, insatisfaction et frustration.

4. Accrochant pour chère vie:
Peur de partager; se tenir au savoir et aux succès passés; bagage de transport.
Impact: Détruit les relations; limite le potentiel; limite le pouvoir personnel.

5. Sachez tout:
A toutes les réponses; n'écoute pas les autres.
Impact: hypothèses et inférences; espace fermé.

6. J'ai perdu ma voix!
Accepter l'autorité suivre Groupthink et maintenir le statu quo; ne voulant pas secouer le bateau; incertain de sa propre voix.
Impact: médiocrité; perte de perspicacité et d'inspiration.

7. Prendre à coeur:
Prendre en compte les points de vue des autres; perte de confiance dans les instincts; monologue intérieur négatif.
Impact: Perte de l'esprit et de l'estime de soi; arrête d'engager.

Comment vous présentez-vous au travail? Auditez-vous pour détecter les habitudes négatives qui peuvent empêcher la création d'une culture qui encourage la confiance mutuelle, la responsabilisation et la co-création. Si vous ne créez pas une culture qui encourage les comportements centrés sur WE, que pouvez-vous faire différemment, à partir d'aujourd'hui?

Judith E. Glaser est PDG de Benchmark Communications, Inc. et présidente de The Creating WE Institute. Elle est anthropologue organisationnelle et consulte les entreprises Fortune 500. Judith est l'auteur de l'intelligence conversationnelle: comment les grands leaders construisent la confiance et obtiennent des résultats extraordinaires (Bibliomotion) visitent www.conversationalingelligence.com; www.creatingwe.com; jeglaser @ creatingwe.com, 212-307-4386.