Le 6 juillet 2014, je me suis assis dans un avion stationné à l'aéroport de San Francisco, notre vol a été retardé après qu'il ait été prêt à décoller. Le pilote a annoncé que nous devions être patients alors que les ingénieurs travaillaient sur le système de climatisation. Donc, nous attendions patiemment notre départ à 11 heures.
Après environ 10 minutes, le capitaine a donné une autre annonce: "Nous voyons quelques problèmes sur le tarmac, des problèmes très sérieux. Nous ne sommes pas sûrs de pouvoir décoller en ce moment. S'il vous plaît jeter un oeil sur les fenêtres de gauche de l'avion. Un gros avion s'est écrasé – il manque la queue et c'est le feu.
Nous étions sur le tarmac juste à côté du vol 214. Mon mari et moi avions une vue depuis la fenêtre. Nous avons également allumé nos téléphones cellulaires, sommes allés directement à Google, et nous pouvions voir des photos en gros plan de la fumée qui sortait du haut de l'avion.
D'après les rapports, nous avons appris que le vol sud-coréen Asiana Flight 214 s'est écrasé parce que les pilotes comptaient sur l'équipement automatique pour maintenir la vitesse et ne se rendaient pas compte que l'avion volait trop lentement jusqu'à 200 pieds au-dessus du sol.
L'accident a tué deux passagers instantanément – l'un d'entre eux est décédé plus tard à l'hôpital – et blessé environ 180 autres personnes. Quatre agents de bord ont été éjectés de l'avion après que sa queue a heurté une digue en face de la piste. Ils ont été trouvés blessés mais vivants sur le côté de la piste.
Le buzz dans notre avion se levait alors que les gens s'asseyaient collés à leurs fenêtres, posant des questions: Était-ce des terroristes? Qui a été blessé? L'avion exploserait-il? Serions-nous morts?
Vue depuis la fenêtre
Nous avons chacun notre point de vue personnel depuis la fenêtre – des événements profondément émotionnels que nous expérimentons ou observons de première main. Ces moments deviennent les films de notre esprit que nous visitons, ré-expérimentons et ré-interprétons encore et encore. Certains sont douloureusement horribles à se rappeler comme celui-ci, et nous ne pouvons pas les laisser tomber. Nous devenons des voyeurs de notre propre esprit, essayant de donner un sens à ce que nous avons vu.
Nos films deviennent notre réalité. Ils deviennent la base sur laquelle nous basons nos interprétations. De ces expériences mémorisées, nous récoltons de nouvelles réalités que nous partageons avec les autres. Les expériences puissantes ne mentent pas dans nos esprits – elles nous incitent à penser davantage, à en interpréter davantage et à transmettre nos pensées aux autres, influençant ainsi leur vision de la fenêtre.
Neuroscience des conversations
Lorsque nous avons des expériences effrayantes, notre réseau de peur situé dans la partie primitive du cerveau est activé, car le cortisol et l'adrénaline baignent le cerveau, nous alertant chimiquement de nous déplacer prudemment dans un environnement potentiellement dangereux.
Une fois ce modèle de peur initié, nous utilisons des souvenirs stockés dans le cerveau primitif et l'hippocampe pour nous aider à interpréter ce qui se passe devant nos yeux. Nos souvenirs d'expériences effrayantes et la réalité que nous vivons actuellement deviennent connectés et entrelacés. Bien que ce mécanisme nous aide à comprendre ce qui se passe dans le présent, il nous amène aussi à inventer des choses ou à embellir l'histoire observable et objective.
Événements émotionnels au travail
Nous assistons également à des événements chargés d'émotion au travail: conflits, pertes financières, désaccords au sein de l'équipe, échecs, deux chefs de division ayant des retombées. Ce sont les feux que nous voyons hors de notre vue depuis la fenêtre au travail. Nous nous souvenons d'autres souvenirs de tels affrontements et de tels accidents pour nous aider à comprendre ce que nous vivons actuellement et, lorsque nous parlons de nos sentiments avec des collègues, nos interprétations peuvent enflammer un feu de peur et de méfiance qui peut exploser dans des départements entiers.
Conseils d'intelligence conversationnelle
Voici quelques conseils de neuro-intelligence pour aider les leaders à vous aider lorsque des incendies et des accidents surviennent sur votre lieu de travail. La clé consiste à assumer un rôle de leadership qui réduit la peur de contenir les incendies avant qu'ils ne se propagent.
1. Soyez présent et disponible.
Vos employés passent énormément de temps à regarder tout ce que vous faites, en particulier pendant les conflits. La négativité et la peur sont contagieuses, et vous fixez et portez le ton. Si vous vous cachez souvent derrière des portes closes, ne semblez pas écouter pendant les conversations, passer beaucoup de temps à vous remémorer le passé ou parler d'un futur qui semble déconnecté du présent, les gens liront vos actions et vos mots et commencer à imaginer des choses négatives. Alors, soyez présents, disponibles et ouverts pour parler de la vérité de ce qui se passe réellement afin que les autres n'interprètent pas correctement.
2. Dites aux gens où ils se trouvent.
Lorsque des désaccords et des conflits envahissent votre terrain organisationnel, souvenez-vous que la peur envoie nos pensées dans les pires scénarios de nos esprits. Nous sommes obsédés: que va-t-il m'arriver? Les dirigeants doivent dire aux gens où ils se trouvent; Pourtant, de nombreux dirigeants refusent de le faire parce qu'ils craignent que cela conduise à des attentes non satisfaites ou à des promesses non tenues. Lorsque les dirigeants disent la vérité, leurs employés découvrent souvent que leurs peurs imaginaires étaient bien pires que la réalité.
3. Fournir un contexte dans chaque communication.
Une image avec un cadre devient une image différente. Sans un cadre de compréhension, la peur peut être élevée par la confusion et l'incertitude. Par exemple, je travaille avec une entreprise de technologie qui se développe rapidement. Le directeur financier, qui venait d'une grande entreprise, a dit à son personnel à son arrivée: «Sortez et engagez votre remplaçant.
Il a pensé que son message était clair: «Je veux que vous embauchiez quelqu'un capable de remplir vos chaussures parce que, étant donné toute cette croissance et combien vous êtes tous merveilleux, je prévois de faire la promotion de chacun d'entre vous.
Son personnel a entendu: "Engagez votre remplaçant parce qu'aucun d'entre vous n'est assez bon et vous serez tous renvoyés bientôt".
Sans surprise, ses employés sont devenus anxieux. Un incendie a éclaté dans ce lieu de travail. Le moral et la performance ont souffert. Quand j'ai expliqué au chef des services financiers ce que son peuple avait entendu, il a immédiatement compris ce qu'il avait fait. Il a convoqué une réunion pour expliquer qu'il voulait que ses gens sortent et cherchent leurs propres remplaçants dans le cadre de la planification de l'avenir et qu'il lui soit plus facile de les promouvoir quand le moment serait venu.
Le contexte est critique. Dans ce cas, l'ajout d'un contexte approprié à la conversation a fait que les gens se sentaient bien dans leur peau et dans l'entreprise – leur peur a diminué et leurs performances se sont améliorées.
Éteindre les feux
Après mon pinceau avec Asiana Flight 214, je me suis retrouvé hanté par les images de l'avion en feu. Cela peut arriver avec des incendies au travail. En effet, il est difficile pour nous d'abandonner la peur quand nous avons été brûlés dans le passé. Cependant, en pratiquant ces trois puissants neuro-conseils de l'intelligence conversationnelle, vous pouvez éteindre les incendies de bureau potentiels et éviter la peur du siège du pilote et de l'esprit des passagers.