Ming Zeng a reçu un doctorat dans le commerce international et la stratégie à l’Université de l’Illinois. Il a d’abord été assistant à l’INSEAD, l’une des plus grandes écoles de commerce d’Europe. Le fondateur de l’entreprise de technologie chinoise Alibaba, Jack Ma, a invité Ming à devenir chef de la stratégie de la société. Ming Zeng est donc bien ancré dans les pratiques commerciales occidentales et chinoises.
Le livre de Zeng, Smart Business (2018), a pour objectif:
«Je ne veux pas accroître l’appréhension de l’Occident vis-à-vis de la Chine, surtout quand une telle anxiété est déjà injustifiée. Au lieu de cela, je souhaite mettre en lumière l’expérience extrêmement pertinente et enrichissante de la Chine. ”
B: B; B: C; et C: B
La plupart des dirigeants occidentaux comprennent la différence entre un modèle de revenu entre entreprises (B: B) et un modèle entre entreprises et consommateurs (B: C).
Le monde réel est plus complexe. Par exemple, la prestation de soins de santé aux États-Unis est-elle B: C ou B: B? La réponse est, bien évidemment, oui.”
Ming nous présente un troisième modèle d’entreprise.
Il appelle cela client à entreprise ou C: B.
Dell Computer avait une première version de C: B:
Il y a trente ans, un client pouvait accéder à dell.com et sélectionner les composants spécifiques qu’il souhaitait dans son prochain ordinateur personnel. Elle a conçu l’ordinateur qu’elle souhaitait acheter à partir d’une liste de spécifications en ligne.
Après avoir appuyé sur le bouton «Envoyer», un système d’information complexe s’est mis au travail pour garantir que les fournitures soient commandées, que les heures de fabrication étaient programmées, que les systèmes de livraison étaient établis et que les paiements étaient reçus.
Ming appelle ce C: B parce que le client était le moteur principal. Chaque ordinateur Dell a été fabriqué sur commande et pourtant, il s’agissait également d’un système de production de masse.
Dans cette première version de C: B, Dell possédait ou tentait de posséder autant de composants clés du système de production que possible. Amazon est une version américaine moderne du modèle C: B. Le client est le moteur principal. Chaque commande est unique et pourtant, il s’agit d’une production de masse. Amazon cherche à posséder le plus grand nombre possible de composants clés du système de livraison-production ou souhaite que les clients travaillent via Amazon.
Une version chinoise moderne de C: B
Entrepreneur Zhang Linchao, 25 ans, est le visage de la marque de vêtements en ligne de la Chine, LIN Edition. Elle est une influenceuse dans les médias sociaux, un modèle et une créatrice de mode.
Un jour de printemps, à 15 h 00, la société de Zhang a mis en vente 15 nouveaux vêtements conçus par elle. Les clients ont vu les aperçus de la vente d’aujourd’hui sur les médias sociaux.
À 15 h 45, 10 000 articles ont été vendus à un prix moyen de 150 USD par commande.
Comme Dell, chaque commande passera par une chaîne logistique complexe afin de garantir que les clients reçoivent l’article spécifié. Chaque commande est unique pour le client et pourtant, elle est également produite en masse.
À la différence de Dell ou d’Amazon, la société de Zhang ne possède ni ne contrôle la chaîne d’approvisionnement.
Zhang fournit la créativité et la présence sur les réseaux sociaux.
Au cours des quatre premiers mois de 2015, son entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 11 millions de dollars US avec une marge bénéficiaire de 30%.
Alibaba a fourni à Zhang le système frontal destiné aux clients, puis a coordonné toutes les informations relatives aux commandes à un réseau de petites entreprises de fabrication et de systèmes de distribution.
Contrairement à Dell ou Amazon, Zhang ne contrôle pas le système de livraison. Alibaba ne contrôle pas le système. Tout fonctionne à travers le partage d’informations et la coordination sociale.
Comment ce système C: B a-t-il fonctionné pour Alibaba?
Alibaba est la plus grande entreprise de commerce de détail au monde. Plus de 10 millions de marchands gèrent leurs activités sur les plates-formes d’Alibaba et la plupart de ces opérations sont petites. Alibaba connecte ces petites entreprises à un réseau de 400 millions d’acheteurs actifs. Chaque année, le marché de détail chinois d’Alibaba génère un volume de marchandises brutes de plus de 0,5 billion de dollars US.
Ce modèle C: B est un réseau d’acheteurs, de vendeurs et de fournisseurs de services qui se rencontrent et se coordonnent via des données en temps réel. Le modèle Alibaba consiste à utiliser l’apprentissage automatique et les réseaux sociaux pour atteindre l’échelle et gérer la complexité dans un monde C: B.
Ce modèle est différent du cadre centré sur les États-Unis. Ce modèle envisage la mise à l’échelle via la commande / le contrôle du plus grand nombre possible de composants du système de livraison client.
L’auteur déclare:
«Alibaba n’a absolument pas tout compris. Ses notions de stratégie et d’organisation ont considérablement divergé des modèles traditionnels et produisent des niveaux de croissance inimaginables. J’ai écrit ce livre pour résumer les leçons apprises à Alibaba et guider les entreprises du monde entier dans le nouveau paysage stratégique des entreprises intelligentes. ”
Un exemple du monde réel
Notre société effectue des travaux de développement du leadership et conserve la recherche de systèmes de prestation de soins de santé en Nouvelle-Angleterre. Les soins de santé sont B: C, B: B et C: B.
Nous assistons à la consolidation des systèmes de prestation de soins de santé afin de produire une plus grande efficacité et des économies de coûts. Nous assistons également à l’érosion progressive des groupes de praticiens indépendants, alors que les médecins sont encouragés à devenir les rouages d’un énorme système de prestation de soins de santé.
De notre point de vue, la croissance via plus de commandement et de contrôle sous-estime les risques associés aux défaillances du système et aux erreurs humaines. Une horrible expérience de patient hautement public dans un élément du système de santé aura une incidence sur la crédibilité de l’ensemble du système.
La croissance résultant du partage de données et du réseautage social avec des entités indépendantes pourrait également établir une croissance similaire avec un risque moindre pour l’entreprise. Un problème avec un composant du système est un problème avec ce composant. Cela n’infecte pas nécessairement les autres composants de l’entreprise.
Implications pour les leaders
Vous n’êtes pas nécessairement d’accord avec les idées de ce livre. Mais vous devriez en être conscient. Comment pouvez-vous grandir sans augmenter le commandement / contrôle?
Une implication évidente est que la planification stratégique doit s’éloigner de ce qui semble bien sur un Powerpoint ou un organigramme pour devenir un apprentissage et une expérimentation constants. Et ce n’est pas une pratique courante aux États-Unis. La pensée stratégique américaine a souvent tendance à être statique plutôt que dynamique.
Utiliser les données et les réseaux sociaux pour “comprendre au fur et à mesure” semble moins robuste pour les membres des conseils d’administration, mais c’est exactement ce qui peut être nécessaire. Le flux entre ce qui est interne et ce qui est externe va être plus fluide. La flexibilité va remplacer la hiérarchie rigide. Une réactivité rapide face aux besoins changeants des clients doit exister, ainsi qu’une cohérence dans les procédures suivantes.
Votre entreprise a-t-elle la structure de propriété pour penser C: B?
Le changement de culture nécessite des années. Le PDG, le conseil d’administration et les investisseurs doivent tous s’accorder sur un effort pluriannuel.
Mcdonald’s Corporation, la chaîne légendaire de restauration rapide, indique clairement dans des publications écrites qu’elle ne souhaite acheter que des investisseurs à long terme. Les commerçants sont encouragés à faire des investissements ailleurs.
L’adoption d’un modèle C: B nécessite que les conseils d’administration envisagent d’attirer et de fidéliser les investisseurs à long terme. Par exemple, si l’objectif est une croissance rapide du chiffre d’affaires sur trois ans, puis l’acquisition, le Conseil ne devrait pas envisager de passer à un modèle C: B.
Comment le système de gestion des talents de votre entreprise va-t-il changer?
À l’heure actuelle, de nombreuses écoles américaines font un travail fabuleux en transformant des étudiants consciencieux bien adaptés aux entreprises manufacturières du milieu du XXe siècle. L’accent mis sur les systèmes scolaires qui obtiennent de bons résultats aux tests standardisés ne fait qu’exacerber cette tendance.
Dans le monde en mutation rapide des réseaux sociaux et des systèmes d’information C: B, on peut se demander si le système éducatif fournit aux entreprises des candidats qui peuvent être adaptés / ouverts au changement?
Les entreprises commencent à être moins impressionnées par les diplômes et se concentrent davantage sur les preuves d’apprentissage / curiosité continuelles, telles que mesurées par les certificats d’achèvement dans des domaines d’intérêt spécifiques. Les entreprises vont devoir passer plus de temps à identifier des personnes ouvertes au changement et à de nouvelles expériences.
Résumé et conclusions
Auteur Ming Zeng a l’équation suivante pour une entreprise C: B: coordination de réseau social + intelligence de données = entreprises intelligentes.
Les chefs d’entreprise de votre entreprise devraient-ils également penser à cela?
Références
M. Zeng. LES ENTREPRISES INTELLIGENTES: CE QUE LE SUCCÈS DE L’ALIBABA RÉVÈLE SUR L’AVENIR DE LA STRATÉGIE. (2018) Boston: Harvard Business Review Publishing.
