Angles morts

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Il y a trois décennies, j'ai été embauché par Union Carbide pour travailler avec 17 cadres commerciaux très en vue qui risquaient de perdre une soumission pour un contrat clé. Mon travail consistait à comprendre comment ils pouvaient améliorer leur jeu et battre les sept autres concurrents. Ce serait ma première expérience en intelligence conversationnelle. ^®

Pendant deux semaines, j'ai demandé aux cadres de jouer des conversations potentielles avec des «clients» et j'ai cartographié ce qu'ils ont dit. Les schémas étaient clairs: les dirigeants ont utilisé des «déclarations révélatrices» 85% du temps, ne laissant que 15% pour les questions. Et presque toutes les questions qu'ils ont posées étaient en réalité des déclarations déguisées. Ils parlaient et parlaient, essayaient d'amener leurs homologues à leur point de vue – et pensaient tout le temps qu'ils continuaient à mener de bonnes conversations productives.

Après avoir observé des milliers de cadres dans des situations similaires et réelles – de la prospection à la revue de la performance, du développement des affaires à l'innovation – je peux vous dire que c'est un problème commun. Les gens pensent souvent qu'ils se parlent, quand ils parlent vraiment les uns aux autres. Ils portent des monologues, pas des dialogues.

Il y a une explication biologique à cela: lorsque nous nous exprimons, notre corps libère un niveau plus élevé d'hormones de récompense, et nous nous sentons bien. Plus on parle, mieux on se sent. Nos corps commencent à avoir envie de ce haut, et nous devenons aveugles à la dynamique de la conversation. Pendant que nous sommes récompensés, les gens à qui nous parlons peuvent se sentir coupés, invisibles, insignifiants, minimisés ou rejetés, ce qui libère les mêmes neurochimiques que la douleur physique.

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Le rejet du sentiment envoie les gens dans une réaction de «fuite ou de fuite», libérant du cortisol qui inonde le système et ferme le cortex préfrontal, ou cerveau exécutif, laissant l'amygdale, ou le cerveau limbique, prendre le dessus. Pour aggraver les problèmes conversationnels, le cerveau se déconnecte environ toutes les 12 à 18 secondes pour évaluer et traiter; par conséquent, nous accordons souvent autant d'attention à nos propres pensées qu'aux autres.

Ce sont des impulsions naturelles. Mais nous devons apprendre à les maîtriser, parce que la communication bidirectionnelle claire, compatissante et sans jugement est la façon dont les transactions se font, les projets se déroulent, et les profits sont gagnés.

Reconnaissez vos angles morts. Arrêtez de supposer que les autres voient ce que vous voyez, ressentez ce que vous ressentez, et pensez ce que vous pensez (c'est rarement le cas). Vos angles morts vous empêchent de reconnaître que les émotions, telles que la peur et la méfiance, changent la manière dont vous et les autres interprétez et parlez de la réalité. Vous pensez que vous comprenez et vous souvenez de ce que les autres disent, alors que vous vous souvenez seulement de ce que vous pensez de ce qu'ils disent.

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Ne sous-estimez pas votre propension à avoir des angles morts conversationnels. Commencez à prêter attention et à minimiser le temps que vous "possédez" l'espace conversationnel. Partagez cet espace en posant des questions de découverte ouvertes dont vous ne connaissez pas les réponses, alors restez curieux. Ensuite, écoutez sans jugement la réponse et posez des questions de suivi.

Grâce à l'encadrement, l'équipe de vente d'Union Carbide a commencé à remarquer quand elle posait des hypothèses, interprétait mal et tirait des conclusions hâtives. Ils ont commencé à poser des questions de découverte et à porter une attention particulière aux réponses de leurs clients, ce qui a élargi leur cadre de référence et leur a donné de nouvelles perspectives sur les besoins et les opportunités. Ce faisant, les dirigeants se sont présentés comme des partenaires intelligents sur le plan de la conversation, et non comme des vendeurs, et ils ont remporté le contrat.

Croisé d'avoir raison

Lorsque vous êtes dans une réunion tendue en essayant de défendre votre position, et commencez à vous sentir perdre du terrain, votre voix devient plus forte. Vous parlez à un collègue et corrigez son point de vue. Ils repoussent, alors vous essayez de convaincre tout le monde que vous avez raison. Cela ressemble à une expérience hors du corps – et, à bien des égards, c'est: En termes de neurochimie, votre cerveau a été détourné.

Dans les situations de stress élevé, de peur ou de méfiance, l'hormone et le neurotransmetteur cortisol inonde le cerveau. Les fonctions exécutives qui nous aident avec des processus de pensée avancés, comme la stratégie, le renforcement de la confiance et la compassion, se ferment. Et l'amygdale, notre cerveau instinctif, prend le relais. Le corps fait un choix chimique sur la meilleure façon de se protéger – dans ce cas, de la honte et de la perte de pouvoir associées à l'erreur – et par conséquent, nous sommes incapables de réguler nos émotions ou de combler les écarts entre les attentes et la réalité. Nous avons donc par défaut l'une des quatre réponses: combattre (continuer à argumenter), voler (revenir à, et se cacher derrière, consensus de groupe), geler (se désengager de l'argument en fermant) ou apaiser (se faire belle avec votre adversaire d'accord avec lui).

Ces réactions nuisibles empêchent le partage honnête et productif de l'information et de l'opinion. Je trouve que la réaction au combat est de loin la plus dommageable pour les relations; c'est aussi malheureusement le plus commun. C'est en partie dû à un autre processus neurochimique. Quand vous discutez et gagnez, votre cerveau inonde de différentes hormones – l'adrénaline et la dopamine, ce qui vous fait vous sentir bien, dominant, voire invincible. C'est un sentiment que nous voulons reproduire. Donc, la prochaine fois que nous sommes dans une situation tendue, nous nous battons à nouveau – et devenons ainsi dépendants d'avoir raison.

Beaucoup de leaders réussis souffrent de cette dépendance. Ils sont habiles à se battre pour leur point de vue (ce qui est souvent juste), et pourtant ils ne sont pas conscients de l'impact modérateur de leur comportement sur ceux qui les entourent. Alors qu'une personne devient haute sur sa domination, d'autres sont percutés dans la soumission, éprouvent le combat, fuient, gèlent, ou apaisent la réponse, ce qui diminue leurs impulsions collaboratives.

Heureusement, il existe une autre hormone qui peut se sentir aussi bien que l'adrénaline – l'ocytocine. Il est activé par la connexion humaine, et il ouvre les réseaux dans notre cerveau exécutif, ou cortex préfrontal, ce qui augmente notre capacité à faire confiance et à s'ouvrir au partage. Votre but devrait être de stimuler la production d'ocytocine chez vous et chez les autres, tout en évitant (en communication) les pics de cortisol et d'adrénaline.

Trois exercices à essayer aujourd'hui pour guérir votre dépendance à avoir raison

1. Définissez les règles d'engagement. Si vous vous rendez dans une réunion qui pourrait devenir irritable, commencez par décrire les règles d'engagement. Demandez à tout le monde de suggérer des façons d'en faire une conversation productive et inclusive et d'écrire ces idées pour que tout le monde puisse les voir. Par exemple, vous pourriez accepter de donner aux gens plus de temps pour expliquer leurs idées et pour écouter sans jugement. Ces pratiques vont contrecarrer la tendance à tomber dans des schémas conversationnels néfastes. Ensuite, considérez comment vous et le groupe avez fait et cherchez à faire encore mieux la prochaine fois.

2. Écoutez avec compassion. Dans les conversations en tête-à-tête, faites un effort conscient pour parler moins et écouter plus. Plus vous en apprendrez sur les perspectives des autres, plus vous aurez de la compassion pour eux. Et quand vous faites cela pour les autres, ils voudront le faire pour vous, en créant un cercle vertueux.

3. Plan qui parle. Dans les situations où vous savez qu'une personne est susceptible de dominer une conversation, créez des opportunités pour que tout le monde parle. Demandez à toutes les parties d'identifier qui dans la salle a des informations importantes, des perspectives ou des idées à partager. Dressez la liste de ces sujets et des domaines dont ils devraient parler sur un tableau à feuilles mobiles et utilisez-le comme votre programme, en donnant la parole à différents intervenants, en posant des questions ouvertes et en prenant des notes.

La connexion et le lien avec les autres l'emportent sur les conflits. J'ai trouvé que même les meilleurs combattants – les gars les plus intelligents proverbiaux dans la salle – peuvent briser leur dépendance à avoir raison en devenant accro à ce comportement induisant l'ocytocine à la place.

^{Judith E. Glaser est la PDG de Benchmark Communications, Inc. et le président de The Creating WE® Institute. Elle est une anthropologue organisationnelle, auteur du best-seller de l' intelligence conversationnelle, de How Great Leaders Built Trust et de Get Extraordinary Results (Bibliomotion, 2013), et consultante auprès de sociétés Fortune 500. www.creatingwe.com; www.conversationalintelligence.com; [email protected].}