Un jour, il y a plusieurs années, j'ai reçu un appel d'un propriétaire d'entreprise qui cherchait à embaucher un monteur vidéo. Il m'a dit que l'éditeur, appelons-le Arnie, m'avait mis comme référence.
À ce jour, je n'ai aucune idée terrestre pourquoi Arnie m'a choisi. J'avais eu une expérience terrible avec lui: le travail d'Arnie était de mauvaise qualité, sa communication inexistante, et il finit par payer beaucoup plus que notre budget convenu. Donc, bien que je n'en aie pris aucune satisfaction, j'ai dit au propriétaire de l'entreprise la vérité sur mon expérience négative. Le propriétaire a écouté poliment, m'a remercié pour mon temps, puis a raccroché le téléphone.
Le lendemain, j'ai reçu un courriel d'Arnie. À mon grand étonnement, il n'était pas fâché. Il a été jubilé. La première ligne disait: "Merci!"
Il s'avère que le propriétaire de l'entreprise avait embauché Arnie quelques heures après notre appel.
Les références sont censées conduire à de meilleures décisions d'embauche. La pensée va, quoi de mieux pour obtenir des informations sur l'efficacité d'un candidat que de parler avec des personnes avec lesquelles ils ont interagi dans le passé?
Le problème avec cette stratégie est ce qu'on appelle un biais d'échantillonnage. En réalité, nous sommes obligés de compter sur le candidat pour fournir ses références. Donc, même si 98% des gens ont des choses terribles à dire à leur sujet, ils sont sûrs de transmettre les 2% qui font l'éloge. Même l'Unabomber aurait pu trouver quelques personnes pour se porter garant de son personnage. En raison de cet échantillon non représentatif, les références conduisent rarement à de meilleures décisions d'embauche. En effet, une méta-analyse menée en 2005 par Aamodt et Williams a montré que la pratique était largement inefficace pour prédire le succès futur des employés.
Alors pourquoi on les demande? Pour la plupart des personnes qui cherchent des références, prendre une meilleure décision n'est pas l'objectif principal. La validation est.
En regardant en arrière, il est facile de voir que le propriétaire d'entreprise susmentionné n'était pas intéressé par mon aide pour prendre sa décision. Quand il a ignoré mes avertissements, il a révélé sa véritable motivation: il essayait de se sentir mieux à propos de la décision qu'il avait effectivement déjà prise.
C'est difficile de ne pas sympathiser avec lui. Nous avons tous vécu l'angoisse intolérable de ne pas savoir si nous prenons la bonne décision. Lorsque cela arrive, il est tentant de trouver des moyens de réduire cette anxiété. Pensez à la dernière fois que vous êtes allé voir un ami ou un collègue pour obtenir des conseils, parce que vous saviez qu'ils vous diraient ce que vous vouliez entendre. Cette validation vous donne l'élan de confiance que vous recherchiez.
Bien que ce regain de confiance puisse vous aider à vous sentir mieux, cela a un coût. Vous finissez par vous éloigner de la réalité. Après tout, croire que vous avez raison ne vous rend pas justice. Et un sentiment de confiance artificiellement gonflé peut rendre plus difficile à réaliser lorsque vous vous éloignez d'une falaise.
À ce stade, vous pensez sans doute: si demander des références est improductif, que puis-je faire pour que je prenne la bonne décision?
Ça, mon ami, c'est la mauvaise question.
Nous ne pouvons jamais nous assurer que nous prenons la bonne décision, car la plupart des décisions sont intrinsèquement incertaines. Plutôt que d'essayer d'éliminer ce fait en demandant des références ou en cherchant des conseils biaisés, mieux vaut l'adopter. Voilà ce qu'est le leadership efficace.
Al Pittampalli est l'auteur à succès de Persuadable: Comment les grands leaders changent d'avis pour changer le monde.
