Comment le leadership peut-il inspirer le changement dans une organisation, en particulier une grande?
Il y a des gens qui peuvent propager l'énergie de manière virale. Ils peuvent être appelés progéniteurs. Pensez à eux comme agissant comme des étincelles pour allumer des feux de joie du changement.
Comment développons-nous une stratégie pour recruter et nourrir des progéniteurs? Quelles sont les principales caractéristiques des progéniteurs potentiels? Qu'est-ce qui les rend efficaces pour faciliter le flux d'énergie?
La prémisse de départ: l'énergie pour la créativité et le changement existe déjà en chacun de nous, un peu comme "énergie potentielle", comme l'eau dans un lac de montagne. Au sein et parmi les membres d'un groupe, il y aura toujours un certain flux d'énergie, mais les quantités peuvent être petites et suivre des chemins aléatoires, comme les ruisseaux de montagne. Le caractère aléatoire peut refléter le manque d'alignement du but et de l'intention, ce qui est tout à fait naturel, puisque les interactions ne sont pas coordonnées.
Quel est l'équivalent organisationnel de la gravité, une force qui tire l'énergie vers le cœur de l'organisation?
Comment saurons-nous que l'énergie circule? Quels seront les signes que nous rechercherons et encouragerons? Comment pouvons-nous mesurer le débit? A quel point est-il important d'essayer de mesurer le débit avec précision? L'accent mis sur les métriques choisies pourrait-il réellement contraindre le flux d'une manière ou d'une autre? Peut-être devrions-nous reporter l'optimisation du flux jusqu'à ce que nous ayons une certaine visibilité sur ce que fait le flux et ce qui pourrait être réalisé?
Lorsque nous observons le flux d'énergie, nous devons être conscients des nombreux filtres que chacun d'entre nous peut appliquer, généralement inconsciemment, qui nous empêchent de voir ce qui se passe vraiment – et non simplement de percevoir ce que nous pensons être en train de faire.
Dans le contexte d'un projet d'innovation, quel est le rôle du leadership dans l'orientation du flux d'énergie créative?
Les leaders efficaces permettent et facilitent les flux positifs d'énergie, plutôt que de mettre en place des mécanismes pour les «contrôler / gérer» – surtout avant qu'ils puissent voir ce qui se passe avec le flux.
Quelles questions sur ce processus les dirigeants devraient-ils poser?
Avant que le flux puisse être détecté, comment pouvons-nous identifier les barrages routiers potentiels, les points de résistance à l'écoulement? D'où pourraient venir ceux-ci? Comment pourrions-nous contrer cette résistance?
Explorer ces questions est une première étape cruciale pour faire circuler l'énergie dans un groupe dans une direction positive. Si nous voulons orienter la direction générale du flux, nous devrons peut-être développer de nouveaux canaux de communication.
Quels aspects de l'entreprise pourraient entraver le flux d'énergie créative? Comment les valeurs et la culture d'entreprise, telles qu'exprimées dans le style et les politiques de leadership, influencent-elles l'initiative des employés?
Comment les dirigeants peuvent-ils motiver les employés à se comporter de manière à démontrer qu'ils rendent des comptes et prennent des risques? Comment les dirigeants définissent-ils la signification du travail pour les employés? Quelle est la rigidité des limites de leur travail? Comment les employés peuvent-ils sentir qu'ils peuvent élargir les dimensions de leur travail? Comment les leaders encouragent-ils l'apprentissage par l'expérimentation, l'exploration de territoires inconnus, tout en conservant un certain sens de l'ordre?
Du point de vue du département des ressources humaines, dans quelle mesure les objectifs de création de valeur réelle sont-ils axés sur les systèmes de récompense et de punition? Quels sont les messages que les employés reçoivent des politiques et des procédures? Dans l'ancienne économie industrielle, les politiques de gestion et d'administration étaient axées sur le «commandement et le contrôle», sur les mécanismes permettant de rendre le «système» plus efficace. Comme nous le savons tous, ces procédures bureaucratiques sont souvent lourdes et augmentent le travail pour tout le monde, même si l'intention initiale était de simplifier les protocoles. À quelle fréquence sont-ils démoralisants, de sorte que l'énergie négative devient omniprésente, évinçant toute lueur d'espoir positif de changement?
Aujourd'hui, les gestionnaires RH prévisionnels sont souvent appelés «gestionnaires de talents». C'est un pas dans la bonne direction! Le défi consiste à trouver des façons pour les employés de vouloir accroître leurs capacités et donc leur capacité à être valorisés par l'organisation.
Dans la nouvelle économie du savoir et des relations, la connectivité est la nouvelle monnaie. Dans les écosystèmes d'entreprise, des entreprises comme Apple et Google qui offrent des plates-formes puissantes offrent d'énormes opportunités aux innovateurs et aux startups qui sont assez intelligents pour exploiter des ressources qui ne leur appartiennent pas. Au sein d'une organisation, même organisée de façon rigide, il y a toujours des individus qui sont des «super-connecteurs» et jouent un rôle analogue à celui des sociétés de plateformes. Ils sont résolveurs de problèmes. Plus important encore, en établissant les liens nécessaires, ils aident les autres à résoudre leurs problèmes. La connectivité qui résulte de leurs activités est leur contribution au flux d'énergie.
Comment les leaders peuvent-ils être encouragés à être Progéniteurs?
Ces résolveurs de problèmes sont des progéniteurs naturels. Ils n'attendent pas de conseils de la part des supérieurs et ne demandent pas la permission avant de prendre l'initiative. Quelle est leur motivation? Pourquoi se prolongent-ils au-delà de ce qui est requis pour leur travail? Quels types de risques sont-ils prêts à entreprendre? Quelles valeurs personnelles sont importantes pour eux?
Alors que les progéniteurs font naturellement preuve de leadership, la plupart des leaders sont-ils aussi des progéniteurs? Les progéniteurs peuvent être des modèles efficaces et des mentors pour les autres. Ce type de mentorat d'apprentissage collaboratif est une expression de l'énergie qui encourage le travail d'équipe créatif pour résoudre les problèmes.
