Pouvez-vous vivre plus heureux et être un meilleur leader? Selon Tal Ben-Shahar, co-auteur de La Joie du leadership: Comment la psychologie positive peut maximiser votre impact (et vous rendre plus heureux) dans un monde difficile , le bonheur est la clé d'un leadership réussi – mais le poursuivre ne va pas pour vous y arriver. Découvrez le modèle SHARP pour une vie plus heureuse, un moyen facile de vaincre la procrastination et le facteur numéro un de la prédiction du bien-être. Ecoute maintenant.
Transcription
Peter : Bienvenue dans le podcast de Bregman Leadership. Je suis Peter Bregman, votre hôte et PDG de Bregman Partners. Ce podcast fait partie de ma mission pour vous aider à obtenir une traction massive sur les choses qui comptent le plus.
Nous avons la chance aujourd'hui d'avoir avec nous Tal Ben-Shahar. Il est une sorte de géant dans le monde de la psychologie positive. Il est conférencier et auteur. Il a écrit Happier. Il a écrit Choisissez la vie que vous voulez. Il s'est récemment entendu avec Angus Ridgeway et, ensemble, ils ont formé l'entreprise Potential Life. C'est une organisation de développement du leadership.
Le livre dont Tal et moi parlons aujourd'hui est The Joy of Leadership , qu'il a écrit avec Angus. Comment la psychologie positive peut maximiser votre impact et vous rendre plus heureux dans un monde difficile.
Tal, je veux passer en revue les éléments du livre. L'un des fondements de ce livre est qu'Angus, qui dirigeait la stratégie de McKenzie en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique, a vu qu'il y avait de grandes stratégies, de son point de vue, et que certaines ont été mises en œuvre par des cadres. 't. À son avis, la différence entre les dirigeants et les organisations qui étaient efficaces dans la mise en œuvre et l'exécution de la stratégie, et ceux qui ne l'étaient pas, était leur capacité de leadership. Leur capacité à influencer la pensée et les activités des autres afin d'atteindre des objectifs communs.
Vous n'étiez pas nécessairement impliqué dans cette recherche, mais vous en êtes manifestement conscient. Je me demande ce que vous avez vu en eux, et cela pourrait bien se retrouver dans la conversation sur le livre, qui a vraiment fait la différence entre eux en disant: "Hey, voici une bonne stratégie, mais je n'arrive pas à le faire "Versus" c'est ce que nous sommes en train d'exécuter et de mettre en œuvre. "
Tal : Il s'agit beaucoup de l'état d'esprit. Que voyons-nous de notre rôle de leader? Jack Welch a dit qu'il voyait son rôle de secrétaire dans son organisation, rappelant aux gens de faire des choses, et beaucoup de gens, beaucoup d'entre nous, ou des leaders laïques, ont une idée fausse de ce qu'est le leadership.
Il s'agit de se tenir debout sur le mont Sinaï, ou le mont Rushmore, et, fondamentalement, de parler de la grande vision que vous avez, et ensuite vivre heureux pour toujours, ou du moins célèbre pour toujours. Alors que le leadership est dans les détails, le leadership est sur l'exécution. Il s'agit de faire. Il s'agit d'avoir l'état d'esprit, et l'humilité de se salir les mains, et de se rappeler, et d'autres, ce qui doit être fait.
Peter : C'est intéressant parce que je pense que cela pourrait être un petit départ, et ensuite nous y reviendrons, l'humilité dont vous parlez. Je connais beaucoup de dirigeants qui l'ont, mais ils ont aussi cette très bonne dose de confiance. Cette combinaison de dire «Je pourrais avoir de l'humilité, mais je crois aussi en moi-même, et je crois que je peux faire avancer les choses, et je crois que je peux conduire les choses."
Je me demande ce que vous avez vu dans votre recherche qui permet aux gens d'avoir les deux parce que nous connaissons tous des gens humbles qui ne font rien parce qu'ils ne croient pas en leur propre capacité d'agir. Et nous connaissons tous des personnes confiantes qui dépassent les bornes et qui se livrent à l'arrogance plutôt qu'à la confiance. Quel est cet équilibre que vous avez vu?
Tal : C'est un équilibre qui doit exister, et c'est un acte très difficile à mettre en œuvre. Une des choses que Collins et Porras, dans leur livre Built to Last, parlent de l'importance de ne pas succomber à la tyrannie de l'ou, mais embrassant plutôt le génie de l'et, et je ne peux penser à aucun meilleur exemple d'où ce génie du et est nécessairement, qu'en étant confiant et humble en même temps.
Encore une fois, c'est très dur. Dans mon éducation, une des histoires qui a toujours captivé mon imagination, dès mon plus jeune âge, était l'histoire qui parlait de l'importance pour nous de nous promener avec deux morceaux de papier dans nos poches. Dans une poche, nous avons besoin d'un morceau de papier qui dit: «Pour moi, le monde a été créé.» Et dans la deuxième poche, il doit y avoir un morceau de papier qui dit: «Je viens de la poussière et je retournerai à la poussière. "
Peter : J'aime ça.
Tal : Avoir ces deux morceaux de papier est si important, parce que quand vous êtes plus confiant, vous devez aller dans cette poche qui dit: «Je suis venu de la poussière, et revenez de la poussière." Lorsque vous n'êtes pas assez confiant, "Pour moi, le monde a été créé. "Et avoir cet équilibre, et être capable de tenir simultanément ces deux extrêmes apparemment opposés, est extrêmement important.
Peter : J'aime ça. Vous dites que l'épanouissement personnel est au cœur de l'essence même du leadership, et c'est vraiment le fondement du livre et de vos convictions. Pouvez-vous en parler un peu?
Tal : Bien sûr, il y a beaucoup de recherche, évidemment, sur la relation entre le succès et le bonheur, le succès et l'épanouissement, et la recherche, fondamentalement, pointe vers une vérité très simple, que le succès ne contribue pas au bonheur. Vous voyez beaucoup de gens qui réussissent qui ne vont pas très bien, sur le plan psychologique, et vous voyez des gens qui ne sont pas bien financièrement, qui sont très heureux, mais il y a une relation entre ces deux variables et une très importante.
Ce n'est pas que le succès mène au bonheur, c'est plutôt que le bonheur mène à plus de succès. Ce que nous voyons, c'est que si nous organisons des niveaux de bien-être, même un peu, et nous parlons 3, 4, 5 pour cent, ce que vous voyez, immédiatement, c'est que les niveaux d'innovation de la créativité augmentent considérablement. Ce que vous voyez, c'est que le travail d'équipe dans une organisation s'améliore. Les relations, en général, s'améliorent. Ce que vous voyez, c'est que les niveaux de motivation augmentent, les niveaux de résilience. Être capable de surmonter les difficultés La santé physique est réellement améliorée. Vous voyez, tous ces facteurs qui sont améliorés, améliorés, lorsque vous augmentez les niveaux de bonheur.
Maintenant, tous ces facteurs que j'ai mentionnés, que ce soit de meilleures relations, un meilleur travail d'équipe, des niveaux d'innovation plus élevés, de la créativité, de pouvoir sortir des sentiers battus, des niveaux de motivation plus élevés, tous ces facteurs vont de pair avec un grand leadership, certainement aujourd'hui, au 21ème siècle.
Lorsque nous augmentons l'épanouissement, nous améliorons également la performance des gens en tant que leaders.
Peter : C'est intéressant, parce que d'une part ce que vous dites, que nous connaissons parce que vous avez écrit le livre sur le bonheur et que je vais vous croire ici, c'est que le bonheur mène au succès. J'ai aussi entendu, et je suis curieux d'avoir votre point de vue sur cette idée, que la poursuite du bonheur ne mène pas nécessairement au bonheur.
Tal : Bien.
Peter: Peux-tu en parler?
Tal : Oui, il y a un vrai paradoxe dans tout ce domaine du bonheur. D'une part, comme je l'ai mentionné, il est bon pour nous d'augmenter le niveau de bonheur, au-delà du fait que cela fait du bien de se sentir bien, cela contribue aussi à tous ces merveilleux facteurs que nous voulons tous.
En même temps, des recherches montrent que les personnes qui recherchent directement le bonheur sont moins heureuses, qu'elles sont en réalité associées à la solitude et à l'anxiété. Que faisons-nous avec ça? Nous trompons-nous et nous disons: «Eh bien, je poursuis le bonheur, mais pas vraiment.» C'est probablement difficile à faire.
La réponse ou la résolution de ce paradoxe est que nous devons poursuivre le bonheur indirectement. C'est-à-dire, nous savons ce qui contribue au bonheur, donc si je vis une vie plus significative, si j'éprouve un sens du but au travail, ou dans le contexte de ma famille, je suis plus heureux.
Si je m'entraîne régulièrement et prends soin de mon corps, je serai plus heureux. Si je cultive mes relations, que je passe du bon temps avec des gens qui me tiennent à cœur et qui se soucient de moi, cela contribuera au bonheur. Si j'engage ma curiosité, si je suis ouvert à des expériences qui contribueront au bonheur, si je poursuis ces choses, elles me conduiront indirectement au bonheur.
Juste dire "Je vais aller pour le bonheur", cela n'aide vraiment pas. La métaphore que j'aime utiliser ici est celle du soleil. Si je regarde directement le soleil, ça va me faire mal aux yeux. Cependant, si je regarde indirectement les rayons de lumière, peut-être à travers un prisme, alors je verrai et expérimenterai un bel arc-en-ciel.
Poursuivre indirectement le bonheur, c'est comme observer, apprécier l'arc-en-ciel.
Peter : Je partage cela avec vous parce que je connais un peu vos antécédents, mais dans le judaïsme, cette idée de Na'aseh V'Nishma, que vous faites juste en premier. Vous agissez d'abord et ensuite vous remarquez l'impact de cette action plus tard. J'ai toujours pensé que c'était l'essence même de la pratique juive, qui est un ensemble de pratiques qui mèneront à la connexion et à l'engagement religieux, mais c'est la pratique qui l'obtient. Ce n'est pas seulement l'intention.
Tal : C'est peut-être la leçon la plus importante lorsqu'il s'agit d'apporter des changements. Vous voyez, quand il s'agit de changer, la philosophie occidentale avait tort, et la religion avait raison. Socrate, le père de la philosophie occidentale, il y a 25 siècles, a dit: "Connaître le bien, c'est faire le bien". "Connaître le bien, c'est faire le bien".
Maintenant, Socrate était une personne intelligente, mais dans ce cas, il avait tort, en fait, parce que nous savons tous, par exemple, ce que nous devrions manger, ce qui est bon pour nous, et pourtant nous péchons tous, et mangeons des choses. que nous ne devrions pas. Nous savons tous que nous devons toujours garder notre calme et notre sang-froid, même quand tout autour de nous a perdu le leur, et pourtant nous perdons parfois notre calme, pour le regretter plus tard.
Connaître le bien, ce n'est pas nécessairement faire le bien. Maintenant, la religion avait raison. Pourquoi? Parce que la religion a compris que vous devez d'abord faire le bien, et ensuite vous apprenez le bien, et alors vous connaissez le bien. Ils ont inversé cette équation, et aujourd'hui, la recherche montre à quel point cette approche est juste.
Nous savons que si nous voulons changer les voies neurologiques dans notre cerveau qui mènent à un changement durable, nous avons besoin de rituels, comme dans la religion, pour faire quelque chose, encore et encore, et c'est ainsi que nous changeons. C'est comme ça que nous aussi, nous changeons, littéralement, pas métaphoriquement, c'est comme ça que nous changeons aussi d'avis.
Peter : Cela me rappelle l'histoire que Sylvia Boorstein, qui est enseignante et écrivaine bouddhiste, a partagé avec moi où elle était avec elle, je crois, petit-fils de 4 ans, et ils avaient marché jusqu'à ce temple. Il y avait un certain nombre de grands escaliers pour monter à ces grandes, énormes portes en bois, et son petit-fils la retenait, et elle a dit: "Qu'est-ce qui se passe?" Il dit "Je n'aime pas ces escaliers" Et sa réponse était "Oh chérie, tu n'as pas à aimer les escaliers, il faut juste les escalader."
Je pense que c'est vraiment profond pour les dirigeants qui passent souvent énormément de temps à essayer de convaincre les gens de ce qu'ils devraient faire, alors qu'au lieu de cela, la formule gagnante consiste peut-être simplement à dire: «Voici ce que nous faisons. Nous pourrions parler de pourquoi après. Vous devrez peut-être en savoir assez sur les raisons pour lesquelles vous êtes prêt à le faire, mais vous devez le faire, même si cela ne vous plaît pas, et nous en verrons l'impact par la suite.
C'est un peu difficile de s'en tirer comme chef parce que tout le monde a le libre arbitre et ils pourraient juste croiser les bras et dire «je ne le fais pas». Mais dans un sens, la motivation et la volonté vient après l'action et pas avant, qui est un autre de ces énigmes ironiques.
Tal : Comme vous racontiez cette histoire, je pensais à la recherche sur la procrastination. Plus de 80% des gens se considèrent comme des procrastinateurs. Cela nuit à notre bien-être, évidemment, en repoussant les choses, et l'une des principales caractéristiques des procrastinateurs est leur conviction que pour faire quelque chose, il faut vraiment vouloir faire quelque chose.
Tandis que ceux qui ne procrastinent pas disent: «D'accord, vous savez, je veux, je ne veux pas. Je vais le faire de toute façon. "Et très souvent, avec le faire, vient aussi la motivation. Ce n'est pas la motivation qui mène à faire. C'est plutôt le fait de mener à la motivation.
Peter : En fait, au moment de la motivation, vous n'avez vraiment pas besoin de beaucoup de motivation. Je suis allé sur ce vélo qui était sous la pluie et il faisait froid. Ce fut une course incroyable pour environ 20 miles, et quand je suis revenu, quelqu'un dans notre immeuble m'a regardé, et j'étais boueux et humide et il a dit "Wow, vous êtes vraiment motivé pour sortir dans ce genre de choses." Et j'ai pensé: "Tu sais, j'avais seulement besoin de 30 secondes de motivation. Je devais sortir sous la pluie et commencer à pédaler. "
10 miles dans je ne pensais pas "Oh, c'est idiot. Je devrais y retourner. "Je veux dire, j'étais à 10 miles. Je devais revenir 10 miles. Vous n'avez pas besoin de motivation chaque seconde. Quand vous vous asseyez pour écrire, une fois que vous écrivez, vous écrivez. Vous n'avez pas besoin d'être continuellement motivé, mais vous pourriez avoir besoin de motivation pour ces trois minutes lorsque vous ouvrez l'ordinateur, vous asseyez sur votre chaise et écrivez les premières phrases.
Tal : C'est exactement vrai, et vous savez, dans la procrastination, les chercheurs parlent de la technique de décollage de cinq minutes, qui est exactement cela. Asseyez-vous juste pour ces cinq premières minutes, ou faites ce trajet pendant cinq minutes, et le plus souvent, le plus souvent, il s'auto-perpétue.
Peter : D'accord, c'est génial. Vous avez un modèle SHARP dans ce livre qui est les forces, la santé, l'absorption, les relations et le but. Tout cela mène à ce leadership profond et florissant. Pouvez-vous nous donner une phrase ou deux à propos de chacun, puis nous pourrons explorer un peu plus en profondeur?
Tal : Bien sûr, ce que Angus Ridgeway et moi voulions faire était d'identifier les zones ou les caractéristiques uniques des grands leaders dans le monde d'aujourd'hui, et nous avons identifié ces cinq éléments comme n'étant pas les seuls, mais ceux qui expliquent la plus grande partie de la variance . Ceux qui expliquent la plupart de ce qui distingue le meilleur du reste.
Le premier est la force, et il s'agit de se concentrer principalement, non seulement sur les choses auxquelles nous excellons, mais aussi sur les choses qui nous passionnent. Il y a beaucoup plus de retour sur investissement, de retour sur investissement lorsque nous mettons l'accent sur la force.
Deuxièmement, il s'agit de santé. Il s'agit d'apprendre à gérer notre énergie. Apprendre à gérer le stress. Manger plus sainement, s'exercer, bien sûr, sur une base régulière. Ensuite, nous avons l'absorption. L'absorption, c'est être conscient, être engagé, être présent. C'est tellement critique dans le monde d'aujourd'hui, où nous sommes désengagés. Nous sommes une société distraite avec autant de distractions autour de nous, donc l'absorption est importante.
Le R de SHARP est pour les relations. Vos relations sont le prédicteur numéro un du bien-être. Pas de surprise, c'est aussi l'un des meilleurs prédicteurs de leadership, notre capacité à s'engager dans des relations à la fois positives et authentiques, et enfin, c'est une question de but. Avoir un sens de la signification dans le travail, au travail, être connecté à ce que nous faisons.
Peter : J'ai une question à vous poser à ce sujet. Pendant que j'écoute, et ce n'est pas une question que j'ai écrite, mais ça a été déclenché quand vous avez dit: «Nous avons trouvé ces cinq choses.» A ce moment, pour le podcast, j'ai probablement interviewé une centaine de personnes. et quelque chose les gens, et tant de gens différents ont ces recherches fondées "Voici les six choses. Voici les 10 choses. C'est ce que nous savons. C'est la différence entre les artistes vedettes et les artistes moyens. »Je vous demande ceci, non pas en tant que défi mais en tant que collègue dans cet espace.
Je ne sais même pas exactement quelle est la question, sauf qu'il y a tellement de points de vue différents, de points de vue axés sur la recherche, sur «Voici ce que j'ai vu», et je me demande simplement quel est votre point de vue là-dessus. Imaginez que vous en auriez un bon, et vous êtes très axé sur la recherche?
Tal : Si vous regardez beaucoup de recherches qui trouvent, vous savez, les trois choses, les cinq choses, les dix choses, il y a beaucoup de chevauchement dans ce domaine, et c'est l'une des choses dont nous parlons dans le livre. Nous ne voulons pas réinventer la roue.
Il s'agit simplement de prendre ce qui existe et de le synthétiser d'une manière accessible, car le vrai défi du changement n'est pas le savoir, c'est le faire, et ce qui contribuera à faire, c'est d'avoir quelque chose d'accessible et de facilité relative.
Beaucoup de ces modèles, vous savez, les cinq choses, dix choses, vous trouverez qu'il y a des chevauchements. Oui, de temps en temps, quelqu'un repousse les limites et introduit un nouveau concept, une nouvelle idée qui n'a pas encore été présentée, mais c'est assez rare. Notre livre synthétise plutôt qu'invente.
Peter : Génial, alors allons-y chacun d'eux. Encore une fois, juste pour quelques minutes, en mettant l'accent sur la mise en œuvre et l'exécution, parce que je pense que c'est un thème tout au long du livre. C'est un thème dans cette conversation. C'est un thème dans mon travail.
En commençant par les forces, nous le savons tous. Je vais me lever devant un public de mille personnes et dire "Combien d'entre vous ont une évaluation de la performance?" Et tout le monde lèvera la main et je dirai "Combien d'entre vous ne les appelons même pas? faiblesses, nous les appelons des zones de développement. Ce n'est pas une faiblesse, c'est presque une force. C'est sur le point d'être une force, ne vous inquiétez pas. Donnez-moi quelques minutes, ce sera une force.
Ensuite, je vais dire: "Levez la main si cette chose, dans une langue ou une autre, a été là pour les 10 dernières années?" Et tout le monde lève la main, donc il ya une reconnaissance que j'ai ces faiblesses, et je m probablement pas, peut-être que je vais passer d'un C à un C plus, mais je ne vais pas passer d'un C à un A. Je ne vais pas avoir beaucoup de succès parce que je suis devenu si bon dans ma faiblesse .
Et pourtant, il est presque impossible de ne pas essayer de développer la chose que nous ne sommes pas forts, et les messages que les gens nous donnent dans les évaluations de performance ou dans les commentaires, où tout se concentre sur ce que je peux faire mieux que moi. m déjà très bien à. C'est comment réparer ces choses que vous êtes un peu misérable.
Je me demande ce qu'il faut pour changer cette philosophie, ou cet état d'esprit, ou notre propre boussole interne qui dit «Je veux aller mieux»?
Tal : Tout d'abord, c'est quelque chose qui est vraiment ancré chez nous dès le plus jeune âge. À l'école, vous avez un enfant qui, disons, est très bon en mathématiques, et pas très bon en ce qui concerne les compétences linguistiques, et sur quoi portait-il? C'était des compétences linguistiques, parce que les mathématiques, il ira bien. Il n'aura pas besoin de s'inquiéter à ce sujet.
Peter : Au fait, tu parles très très bien l'anglais.
Tal : Merci, m'a pris des années à maîtriser. Le défi est, comment pouvons-nous sortir de cet état d'esprit que nous avons hérité de notre passé? Plus facile à dire qu'à faire. La façon de le faire est aussi de penser au sport.
J'ai été recruté pour le squash quand je suis allé à l'université. Le coach de football ne m'a même pas vu. Pourquoi? Parce que je mesure 5'7 ", maigrichon, et dans le sport, il ne vous viendrait même pas à l'idée de venir à quelqu'un et vous dire" Eh bien, vous devriez vraiment vous encombrer pour que vous puissiez devenir … "Non, jouer au squash. Joue à ta force.
Cependant, lorsque nous parlons de la force, nous ne parlons pas d'ignorer les faiblesses, et c'est pourquoi beaucoup de gens ont peur d'adopter une approche fondée sur la force, parce que ils pensent "Mais, vous savez, je ne suis pas bon avec les gens. Je dois travailler dessus. Comment puis-je devenir un manager et me concentrer uniquement sur mes capacités de réflexion stratégique? "
Eh bien, Peter Drucker l'a dit le mieux, comme il le faisait souvent. Il a dit: «Vous devez vous concentrer sur votre force, tout en gérant vos faiblesses.», Et c'est important. Il ne s'agit pas d'ignorer. Encore une fois, nous arrivons au génie du et. Vous devez apprendre à gérer votre force, puis vous concentrer, désolé, gérer vos faiblesses, puis vous concentrer sur votre force.
Peter : Je pense souvent que cela atténue l'impact négatif de vos faiblesses et donc ça ne va peut-être même pas s'améliorer, ça peut être déléguer, mais il y a un impact négatif, et vous devez éviter cet impact négatif de quelque façon que ce soit. re va à.
Je dirais peut-être trop vite, mais je pense que la santé s'explique elle-même, c'est-à-dire si vous n'êtes pas en bonne santé, si vous ne dormez pas suffisamment, si vous ne mangez pas bien, pleine d'énergie pour le travail que vous faites, vous allez faiblir en tant que leader.
Tal : Absolument, et je voudrais juste souligner une chose qu'il est important de souligner, et c'est notre relation avec le stress. Historiquement, une relation avec le stress a été négative. Vous savez, le stress est mauvais. Le stress conduit à une maladie chronique, il conduit à la mort, il conduit à une performance sous-optimale, et ainsi de suite. Eh bien aujourd'hui, de plus en plus, nous voyons à travers la recherche que le stress, correctement géré, est réellement bon pour nous.
Je donne toujours l'analogie d'aller à la gym et de soulever des poids. Vous savez, quand nous soulevons des poids, nous mettons l'accent sur les muscles. Ce n'est pas une mauvaise chose, c'est comme ça qu'ils se développent. Le problème est que lorsque nous ne donnons pas le temps de récupérer, c'est quand nous sommes blessés.
Ce n'est pas le stress, c'est l'absence de récupération. C'est quelque chose dont Jim, Laura et Tony Schwartz parlent dans The Power of Full Engagement, donc c'est quelque chose que nous soulignons. Le stress est génial, c'est important. Apprenez à le gérer avec la récupération, et c'est quand vous maximisez, c'est quand vous améliorez vos performances.
Peter : Bien, vous parlez de cette distinction, que je sais que Jim et Tony aussi, que nous ne sommes pas dans un marathon, nous sommes dans une série de sprints. Ce que je vois de plus en plus, c'est que les gens courent leurs sprints sans intervalle. L'entraînement par intervalles est exécuté aussi vite que possible et récupère, même si c'est pendant 10 secondes, et je ne nous vois pas nous arrêter pendant 10 secondes. Nous courons juste après le sprint après le sprint.
Tal : Et nous payons le prix. Tout comme physiquement, vous seriez blessé, vous seriez épuisé, psychologiquement, mentalement. C'est ce que nous voyons tout autour de nous.
Peter : Alors, voici ma question sur l'absorption. Ce que je trouve souvent, c'est que l'absorption est comme le bonheur, ce qui est génial quand on est là, mais la poursuite de l'absorption est précisément ce qui peut nuire à l'absorption parce que vous n'êtes jamais vraiment dans cet espace. Comment contournez-vous cette énigme?
Tal : La bonne chose à propos de l'absorption est qu'elle est accessible, littéralement, à chaque instant de notre vie. Il s'agit simplement de revenir au présent. J'adore ça, il y a un livre merveilleux d'un moine tibétain vietnamien appelé La Joie de Vivre, et ce dont il parle, il y a des moments oops, où il dit: «La méditation ne consiste pas à se concentrer tout le temps. Il s'agit de revenir à la concentration, et les moments oops sont oups je viens de perdre ma concentration. Laissez-moi y revenir. Oups, je l'ai encore perdu. "
C'est l'essence même de la méditation, et par conséquent, plus nous avons de moments oops, mieux c'est. Encore une fois, c'est comme exercer un muscle, revenir à la présence.
Peter : J'ai entendu ça avec la méditation. Et la belle chose à propos de ce moment est, vous pouvez être dans le passé, ou dans le futur, ou vous pouvez être inquiétant, ou vous pouvez avoir un certain nombre de choses dans votre tête, mais le moment où vous le reconnaissez, c'est le moment vous êtes complètement présent. Sens, vous ne pouvez pas le reconnaître, sauf si vous êtes dans le maintenant. Ce moment, dans ma méditation, a toujours été très spécial pour moi, comme lorsque vous découvrez le oups.
Tal : C'est vrai, et ce qui est important de comprendre aussi, à propos de ce moment, c'est qu'il est accessible quand vous êtes assis et méditez. Il est également accessible lorsque vous êtes assis et que vous écoutez une conversation, ou que vous participez à une réunion, de sorte qu'il est accessible n'importe où et n'importe quand.
Peter : Permettez-moi de demander aux auditeurs en ce moment, que faites-vous en ce moment? Etes-vous en train d'écouter Tal et j'ai cette conversation ou est-ce que vous faites autre chose en même temps? Est-ce que cela vous distrait d'être pleinement présent à ce que vous écoutez et le charme qui existe entre Tal et moi? Êtes-vous vraiment pleinement présent à cette conversation ou à faire autre chose? Juste un oups check, disons.
Des relations. Vous parlez d'authenticité et de positivité, et j'aime cela, et je pense que c'est tellement vrai dans mes moments de liberté, de connexion et de relations. Ce que je remarque également, c'est le contraire, la peur et la vulnérabilité, qui nous empêchent souvent d'arriver à cet endroit. Que nous sommes inquiets de la peur et de la vulnérabilité et des risques, du manque de sécurité et de la peur de notre histoire que nous lisons comme actuelle.
Nous confondons l'histoire avec la réalité. Il est très difficile pour les gens d'être proches dans les relations et d'être engagés et connectés dans ces relations par crainte de la vulnérabilité, ce qui est précisément ce qui entraverait cette authenticité et cette positivité.
Tal : Correct, et être vulnérable, encore une fois, il y a un travail merveilleux à ce sujet par Brené Brown. Nous payons un prix pour être vulnérable. Nous sommes blessés. En même temps, le prix que nous payons lorsque nous ne sommes pas authentiques est beaucoup plus élevé et inévitable.
Tellement de relations, et ici je parle de relations au travail, ou de relations amoureuses, ou de relations avec nos enfants. Le prédicteur numéro un du succès à long terme des relations est notre capacité à être réel, à être authentique en leur sein, avec tous les coûts, et encore une fois, être authentique ne signifie pas être irréfléchi, ou cela ne signifie pas avoir zéro gardes sur.
Vous savez, lors d'un premier rendez-vous, vous ne seriez pas en mesure d'être aussi vulnérable. Vous ne devriez pas être aussi vulnérable et ouvert que vous êtes après 20 ans de relation, mais le but devrait toujours être de savoir comment atteindre des niveaux d'authenticité de plus en plus élevés, et pour ce faire, nous devons nous ouvrir progressivement.
Peter : Ce que ça donne, c'est de prendre confiance en ce risque. Dire "Vous savez, si je vais vraiment dire ce que je ressens dans cette situation, alors ça me semble important." Ce qui veut dire que si je ne le dis pas, je serai piétiné. Si je ne le dis pas, nous allons perdre une opportunité ici. Ne pas être sans cœur ou méchant, mais dire quelque chose qui me semble important. Si je ne le dis pas par peur du risque que je risque de perdre la relation pour ne pas le dire alors c'est déjà une indication qu'il faut probablement le dire parce que cela signifie que vous ne vous présentez pas dans la relation dans lequel vous deux récolterez les avantages d'être vraiment dans une relation. Cela vaut la peine de risquer n'importe quelle perte pour essayer de faire quelque chose de réel et d'authentique.
Tal : Oui, parce que ne pas prendre ce risque est une perte inévitable.
Peter : Bien, votre dernier point, le point clé en termes de vie utile, et il y a quelque chose que j'ai vraiment aimé sur la façon dont vous avez encadré ceci, qui est que les objectifs sont de les considérer comme des moyens et non comme des fins. Que beaucoup de gens peuvent mal interpréter l'idée de but, la vie, en termes de se concentrer à 100% sur les objectifs. Pouvez-vous parler une minute ou deux à ce sujet?
Tal : Bien sûr, nous revenons au début de notre conversation quand nous parlons de la relation entre le succès et le bonheur. Beaucoup de gens croient que devenir plus heureux, c'est atteindre cet objectif, atteindre ce jalon, obtenir cette augmentation, entrer dans cette école, ou obtenir ce travail. Tandis que ce que nous savons, c'est que, au mieux, atteindre un objectif mène à un bien-être temporaire, à une augmentation de notre niveau de bien-être, puis nous retournons là où nous étions auparavant.
Le chemin vers le bonheur ne passe pas par la réalisation d'objectifs. Cependant, en même temps, cela ne veut pas dire que les objectifs ne sont pas importants, parce que si nous n'avons pas d'objectifs, alors nous risquons d'être partout, d'être distraits et de ne pas être en mesure d'être engagés. et présent, nous avons donc besoin de buts afin de nous libérer pour profiter de l'ici et maintenant.
Par exemple, si je sais que je me dirige dans cette direction, et je veux atteindre le sommet de cette montagne. Une fois que je sais où je vais, je peux laisser aller, et je peux profiter du processus. Si je sais que je travaille sur un livre, je l'ai en tête. Je veux ce livre. Maintenant, je peux laisser aller, et me concentrer sur le présent, qui est écrit.
Alors que si je n'avais pas de but, très souvent, je me réveillerais sans avoir le sens de la direction, sans avoir le sens du but, et cela mènerait au malheur.
Peter : Dans un sens, le but de l'écriture du livre est ce qui vous pousse à dire "Ok, même si je ne le ressens pas particulièrement en ce moment, ou si je ne suis pas particulièrement dans le moment, je vais m'asseoir Je vais écrire pendant mes cinq minutes pour me motiver, et j'espère que je resterai une heure et demie et que je ferai de bonnes choses. »Sans cet objectif, vous n'auriez probablement jamais à prendre le siège mais le but lui-même peut nous aider à sortir du "Je vais juste faire ce qui me fait plaisir en ce moment" à "Je vais faire ce qui me touche avec un sens de but pour réaliser les choses que je veux atteindre."
Espérons que d'une manière qui tire parti de mes forces. Cela m'aide à rester en bonne santé et utilise mon énergie de la manière la plus forte pour moi. Cela me permet d'être absorbé et je ne suis pas tout à fait sûr de comment entrelacer les relations là-dedans, mais ça doit être là quelque part.
Tal : Eh bien, c'est là si une relation est importante pour vous. C'est un but. C'est un objectif pour nous, et par conséquent, même à travers les moments difficiles, nous le traversons. Nietzsche a dit un jour: «Si vous avez un pour quoi, tout devient possible.» Si vous avez un but, un objectif important, un objectif, vous êtes plus résilient.
Peter : Et il y a très, très peu de choses auxquelles je peux penser que l'on peut atteindre avec un but qui n'implique pas de relations d'une manière ou d'une autre pour l'atteindre. Nous ne vivons simplement pas dans un monde isolé de cette façon particulière.
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