Avez-vous peur de dire à vos employés que la dure vérité vous donnera l'impression d'être un abruti? Selon Kim Scott, l'auteur de Radical Candor: Soyez un Boss Kickass sans perdre votre humanité . Dans le podcast de cette semaine, apprenez comment faire écho à vos commentaires critiques, naviguer dans la frontière périlleuse entre l'honnêteté et l'agressivité désagréable, et embrasser le pouvoir de la franchise radicale. Ecoute maintenant.
Peter: Bienvenue dans le podcast de Bregman Leadership. Je suis Peter Bregman, votre hôte et PDG de Bregman Partners. Ce podcast fait partie de ma mission pour vous aider à obtenir une traction massive sur les choses qui comptent le plus. Nous sommes avec Kim Scott aujourd'hui. Kim est l'auteur le plus récent de Radical Candor: Soyez un Boss Kickass sans perdre votre humanité. Il a déjà été revu par Sheryl Sandberg pour qui Kim a travaillé et sait. Kim est cofondatrice et chef de la direction de Candor Inc. Elle a été conseillère chez Dropbox, Qualtrics, Twitter et dans de nombreuses autres entreprises. Elle a travaillé à l'Université Apple, elle a travaillé chez Google, elle a une très bonne perspective sur la communication et dit les choses difficiles quand vous voulez qu'elle soit entendue d'une manière qui peut avoir un impact sur les résultats et qui représente votre souci des gens assez pour leur dire la vérité et quelques façons de le faire.
Je veux juste dire que pour moi, ce fut un très bon moment pour lire ce livre, car pour moi, pour moi et pour mon propre travail, c'est mon année de vraiment s'engager à dire ce que je ressens doit être dit, et Je suis déjà très bon, mais la lecture de ce livre m'a rappelé à quel point je pouvais devenir meilleur. Je ne suis vraiment pas assez bon. Les raisons pour lesquelles je ne partage pas les choses sont en tant qu'invités récents, Bernie était son prénom, pour une raison ou une autre, j'oublie son nom de famille. Mais il a écrit un très bon livre intitulé The Achievement Habit, et si vous avez entendu ce podcast, ce que vous entendrez est le refrain qui est des raisons de conneries.
Donc, mes raisons pour ne pas le faire sont parce que je veux les protéger ou je veux m'assurer qu'ils peuvent entendre et vraiment ces raisons sont des conneries. La raison pour laquelle je ne partage pas les choses quand ils sont difficiles à partager, c'est parce que je me protège parce que je veux partir belle parce que je veux qu'ils m'aiment parce que je ne veux pas qu'ils me rejettent ou ce que je devoir dire. Kim a écrit quelque chose ici qui peut nous aider à nous montrer plus complètement, plus puissamment dans la façon dont nous devons aider les gens et aider les résultats.
Kim, c'est la plus longue introduction que j'ai faite sur n'importe quel podcast. Je m'excuse pour cela.
Mais bienvenue. Bienvenue dans le Podcast de Bregman Leadership.
Kim: Merci. C'est cool d'être ici. Je pense que vous êtes dur sur vous-même. Ce ne sont pas seulement des conneries. Il y a une frontière périlleuse entre l'empathie ruineuse, qui est ce qui se passe quand nous sommes vraiment si inquiets des sentiments de l'autre personne que nous ne disons pas ce que nous voulons dire et la mauvaise foi manipulatrice, ce que nous voulons tous être. Nous sommes des animaux sociaux. C'est naturel chez les humains, alors ne soyez pas si dur avec vous-même.
Peter: Bien merci. Je vous remercie. Je veux aller mieux, mais je vais essayer d'aller mieux sans être dur avec moi-même. Parfois, j'ai l'impression que les deux doivent aller de pair, mais peut-être pas. Vous êtes déjà … votre processus m'aide déjà. Vous commencez le livre avec une belle histoire sur votre gestion de Bob. Pouvez-vous nous en donner un bref résumé, parce que nous avons tous été là?
Kim: Oui, c'était le moment le plus douloureux de ma carrière. Nous avions donc embauché ce type, nous l'appellerons Bob, Bob n'était pas vraiment son nom. J'ai beaucoup aimé Bob. Il était intelligent. Il était charmant. Il était drôle. Il faisait des trucs, comme si nous étions une fois à un manager hors site, et nous jouions un de ces jeux, que tout le monde déteste, mais personne ne dit que c'est une énorme perte de temps, et Bob était celui qui a eu le courage de dire, écoute, je sais que nous sommes tous pressés, et j'ai une idée géniale qui va être très rapide, alors tout le monde est rapide. Il a dit que nous allons simplement faire le tour de la table et confesser les bonbons que nos parents ont utilisés quand nous nous sommes entraînés au pot. Bizarre, mais rapide.
Ensuite, pour les 10 prochains mois, chaque fois qu'il y a un moment de tension dans une réunion, Bob va sortir le bon morceau de bonbon pour la bonne personne au bon moment.
Peter: C'est classique.
Kim: Je pense que c'est attachant. J'ai aimé Bob. Juste un problème avec Bob. Il faisait un travail terrible, un travail absolument terrible. Il me tendait des trucs et il y avait de la honte dans ses yeux. Il savait que ce n'était pas bon. J'étais abasourdi par cela parce qu'il avait ce CV incroyable. J'ai appris plus tard que le problème était que Bob fumait du pot dans la salle de bain tous les jours, mais je ne le savais pas, peut-être que cela expliquait tout ce bonbon. Je ne savais rien de tout cela à ce moment-là. J'étais juste perplexe, ce qui se passait avec Bob.
Alors je lui dirais, quand il me remettrait quelque chose, je lui dirais, Bob, tu es si intelligent, tu es tellement génial, nous aimons tous travailler avec toi, peut-être que tu pourrais en faire un peu meilleur. Et bien sûr, il ne l'a jamais fait. Cela vaut la peine de comprendre ce qui se passait. En partie, j'ai vraiment aimé Bob, et je ne voulais pas blesser ses sentiments, mais aussi en partie j'avais peur … .Bob était un type émotionnel sensible. J'avais peur que si je laissais vraiment Bob savoir ce que je pensais réellement, il commencerait à pleurer ou quelque chose dans le bureau. Suis-je autorisé à maudire sur votre podcast?
Peter: Je suppose que je l'ai déjà fait, alors tu peux aussi.
Kim : Donc tout le monde penserait que j'étais une grosse garce. Personne ne veut ressentir cela. Pour ces deux raisons, en partie, parce que je me suis vraiment soucié de Bob, mais aussi en partie parce que …
Peter : Comment tu voulais être vu.
Kim: Oui, je voulais être un leader populaire. Je n'ai pas dit à Bob quand son travail n'était pas assez bon, et par conséquent, après 10 mois de cela, l'inévitable s'est produit, et parce que toute l'équipe devait prendre le relais de Bob et refaire son travail, qui Je me suis rendu compte que si je ne tirais pas sur Bob, je perdais la moitié de mon équipe.
Donc, je me suis assis pour avoir la conversation avec Bob que j'aurais franchement commencé 10 mois plus tôt, et quand j'avais fini, Bob, repoussé sa chaise de la table, et il m'a regardé droit dans les yeux, et il a dit pourquoi tu ne me l'as pas dit? Comme cette question se passe dans ma tête sans bonne réponse, il m'a regardé à nouveau, et il a dit pourquoi personne ne me l'a dit? Je pensais que vous vous souciiez tous de moi. J'ai réalisé à ce moment-là que j'avais raté Bob de six manières très importantes.
J'avais omis de solliciter des commentaires de lui. Peut-être que je faisais quelque chose qui le rendait si fou qu'il était forcé de monter dans la salle de bain. Je ne sais pas. Je n'ai pas demandé. Je n'ai pas sollicité de commentaires. J'ai également échoué à lui donner de vrais commentaires, à la fois des louanges et des critiques. L'éloge que je lui ai donné était vraiment juste une fausse tête, et la critique, j'ai juste échoué. Je ne lui ai pas dit que son travail n'était pas assez bon. Probablement le pire de tout, je n'avais pas réussi à créer un environnement dans lequel tout le monde dirait à Bob ce qui était vraiment bon, et ce qu'ils ont vraiment apprécié, et quand il a déraillé. Parce que j'avais échoué de toutes ces façons, Bob a maintenant pris la chute. Bob est maintenant viré.
Je voulais juste être si gentil avec Bob tout le long, pas si gentil après tout le virer. Tout ce que je pouvais faire, à ce stade, même Bob a réalisé qu'il était trop tard, il devrait y aller. Il était trop tard pour sauver Bob. Tout ce que je pouvais faire était de me faire une promesse vraiment solennelle que je ne ferais plus jamais cette erreur. C'est ce qui m'a incité franchement à écrire ce livre et à trouver le cadre et tout le reste.
Peter: Oui, vous faites ce grand point critique, je pense, que la chose surprenante ou l'une des choses surprenantes de Radical Candor est que les résultats sont souvent le contraire de ce que nous craignons. Nous sommes inquiets que quelqu'un va se fâcher, mais à la place, ils finissent par être reconnaissants. Nous sommes inquiets que nous puissions être déconnectés d'eux, mais cette vérité nous conduit à être plus connectés. Quelle orientation pouvez-vous donner aux gens sur la façon de faire ce saut? Nous allons parler des techniques en une seconde, mais le plus dur est de dire que je vais prendre ce risque pour dire quelque chose que je pense être vrai ici que cette personne a besoin d'entendre. Je suis inquiet pour tout ça.
Kim: Donc je pense que le conseil le plus important que j'ai entendu dire par un leader était quand j'étais chez Apple, je faisais un cours pour une grande partie de l'équipe d'IOS, et nous faisions un jeu de rôle, et c'était juste un jeu de rôle. Il n'y avait pas de conséquences réelles. Les gens venaient juste de suivre ce cours sur la façon de donner leur avis. Nous avons écrit ce scénario dans lequel les participants devaient jouer le rôle de manager, et ils devaient dire à un employé qu'ils étaient vraiment impolis. Nous avons engagé un acteur pour le faire, et cet acteur était incroyablement impoli envers les gens, et pourtant, les gens ne pouvaient pas dire que votre impolitesse entrave l'efficacité ici.
Finalement, Kim a sauté, elle a serré la tête, et elle a dit juste le dire, et pour la plupart des gens, pour la plupart des gens, c'est le meilleur conseil que je puisse vous donner, c'est juste le dire. Ne t'inquiète pas trop. Je pense que beaucoup de formation autour de la rétroaction et tant de livres que nous lisons nous nouent dans les noeuds, ils sont vraiment destinés à des gens qui sont de véritables saccades. La plupart d'entre nous ne sont pas saccadés. La plupart d'entre nous sont trop gentils. La plupart d'entre nous font le trop beau problème.
Si vous pensez que votre problème est peut-être trop beau, dites-le simplement. Dis-le juste.
Peter: Vous avez aussi utilisé l'histoire, vous avez mentionné plusieurs fois dans le livre autour de Steve Jobs qui dit que votre travail est merde. Pour une raison quelconque, c'est le podcast de la malédiction, mais Steve Jobs l'a dit. Une ligne que j'aime vraiment dans le livre est de rappeler aux gens que vous n'êtes pas Steve Jobs, de simplement reconnaître, ne prenons pas seulement quelqu'un et essayons de modéliser. Si vous allez tout modéliser, si vous êtes Steve Jobs, alors génial, vous pouvez le dire, mais sinon, soyez prudent. Mais aussi, qu'il ne parlait pas de quelqu'un personnellement. Il parlait de leur travail. Dites un mot ou deux à ce sujet.
Kim : Donc, l'une des choses dont il est vraiment important de se souvenir quand on parle de franchise radicale est de comprendre, ce que j'appelle dans le livre, la frontière périlleuse entre la franchise radicale et l'agression désagréable. L'une des plus grandes erreurs que les gens font avec la franchise radicale est de penser que vous pouvez juste être un jerk variété de jardin, je vais être radicalement candide avec vous, et ensuite vous continuez à se comporter comme un imbécile. Ce n'est pas la franchise radicale. C'est une agression odieuse.
Maintenant, la franchise radicale se mesure pas dans ma bouche, mais à votre oreille. Je pense que la chose importante à propos de l'exemple de Steve Jobs disant que votre travail est de la merde est de comprendre le contexte dans lequel il disait cela. Tout d'abord, il le disait aux gens qui étaient incroyablement confiants que leur travail était génial. Cela vient d'une interview, dans l'interview perdue, et l'interviewer dit, que vouliez-vous dire quand vous dites une telle chose, et Steve rit, et il a dit, bien d'habitude, je veux dire que votre travail est merde, que pensez-vous Je veux dire? L'intervieweur dit, bon, un de vos employés pense que cela veut dire que je ne l'ai pas bien compris, pourriez-vous m'expliquer encore une fois, et Steve rit, et il ne va pas, ce n'est généralement pas ce que je veux dire.
Donc, il est comme se faire ressembler à un imbécile. Mais alors il devient pensif, et il se penche en arrière. Il dit que quand vous êtes un leader, c'est votre travail de faire savoir aux gens quand leur travail n'est pas assez bon, et vous devez le faire d'une manière qui les rassure que vous avez confiance en leurs capacités, mais ne laisse aucune place Pour l'ambiguïté que le travail n'est pas assez bon, et c'est une chose difficile à faire, dit-il. Amen à cela. C'est vraiment dur. Je pense que Steve a probablement beaucoup de mal à être un abruti, mais il devait probablement dire les choses d'une façon extrêmement sévère afin de communiquer avec certains de ses employés.
Je raconte aussi une histoire dans un livre à propos d'un moment où mon patron m'a dit que j'avais l'air stupide et que certaines personnes disaient que c'était méchant, mais si elle ne me l'avait pas dit de cette façon, je n'aurais pas l'a entendue. Donc c'était en fait la chose la plus gentille qu'elle aurait pu faire pour moi en ce moment.
Peter: Je pense aussi que ces deux personnes ou certainement la façon dont vous avez décrit dans le livre, l'histoire de votre patron disant que vous êtes stupide, est solidement dans le quadrant, et nous pourrions parler de ces quadrants, de soigner personnellement et difficile directement que vous … Eh bien, pourquoi ne décrivez-vous pas ces deux-là? Parce que je pense que vous avez mentionné quelques-uns des autres termes en dehors de Radical Candor, et je pense qu'ils jouent avec ce modèle deux par deux.
Kim : Bien sûr. L'une des leçons les plus importantes que j'ai apprises dans ma carrière sur la façon de donner un feedback est survenue à un moment où mon patron me critiquait. Je venais juste de commencer chez Google, et je devais faire une présentation aux fondateurs et au PDG de Google, et je suis entré dans la pièce, et il y a Sergey Brin sur un tapis roulant dans le coin, et Eric Schmidt le PDG de l'époque, avec son si profond dans son email, c'est comme si son cerveau avait été attaché à la machine. Il est impossible d'attirer l'attention de qui que ce soit.
Donc, comme tout le monde dans cette situation, je me sentais un peu nerveux. Heureusement, l'entreprise que je dirigeais était en feu. Quand j'ai dit combien de nouveaux clients nous avions ajoutés au cours des deux derniers mois, la tête d'Eric sort de son ordinateur, il dit ce que vous avez dit, puis il a dit que vous avez besoin de plus d'ingénieurs, avez-vous besoin de plus d'argent? as-tu besoin.
J'ai donc pensé que la réunion s'est bien passée. Comme je pars, je passe par mon patron qui était Sheryl Sandberg. Elle a dit, pourquoi ne rentres-tu pas à mon bureau avec moi, alors je passe de la sensation d'un génie à la pensée oh mon garçon, j'ai tout gâché. Je suis sûr que je suis sur le point d'entendre parler de ça. Cheryl a dit, vous avez dit beaucoup de choses là-dedans, vous étiez d'accord, et j'ai fait ce geste avec mes mains, et j'ai dit que vous savez, c'est un tic verbal, ce n'est pas vraiment grave. Et elle a dit que je connaissais un très bon coach de discours, Google paierait pour cela, voulez-vous une introduction. Encore une fois, je fais ce geste de la brosse avec mes mains, et j'ai dit que ce n'était pas grave. N'avez-vous pas entendu parler de tous ces clients, je suis occupé. Je n'ai pas le temps d'aller voir un coach.
Maintenant, elle s'arrête, elle me regarde droit dans les yeux, et elle dit, quand vous dites tous les troisièmes mots, cela vous fait paraître stupide. Maintenant, elle a toute mon attention. Encore une fois, si elle ne m'avait pas dit ça, je ne serais pas allé voir le coach, et quand je l'ai fait, j'ai réalisé qu'elle n'exagérait vraiment pas. J'ai littéralement dit tous les trois mots. Ce qui m'intéressait, c'est que j'ai fait des présentations pendant toute ma carrière. J'avais recueilli des millions de dollars pour une startup qui donnait des présentations. Je pensais que j'étais plutôt bon. Personne ne m'a jamais dit que j'avais ce problème. C'était comme si j'avais parcouru toute ma carrière avec ma descente et que personne n'avait eu la courtoisie de me le dire.
Donc c'était intéressant pour moi, deux choses étaient intéressantes. L'un était ce qui était à propos de Cheryl qui lui facilitait ou apparemment facile à me dire, mais aussi très intéressant pourquoi personne d'autre ne me l'avait jamais dit, et je me suis rendu compte que ça se résumait à deux choses contester directement. Je savais que Cheryl se souciait de moi non seulement en tant qu'employée, mais en tant qu'être humain, et pas seulement moi, mais toutes les personnes qui travaillaient directement pour elle. Mais elle n'a jamais laissé sa préoccupation pour nos sentiments à court terme nous empêcher de nous dire quelque chose que nous avions besoin d'entendre. Ce sont les dimensions de la franchise radicale. C'est avec cela qu'il était facile ou apparemment facile pour Cheryl de me dire ce que j'avais besoin d'entendre d'une manière que je pouvais en fait entendre.
J'ai donc passé beaucoup de temps à réfléchir et à essayer de définir ce qui s'est passé lorsque vous échouez sur une dimension ou une autre parce que personne ne commence sa carrière en pensant que je me fous des autres, alors je vais être un bon patron. Ce n'est pas ce qui nous amène à la dimension personnelle du soin. Bien sûr, nous sommes occupés, nous sommes préoccupés, mais je pense qu'à un niveau plus fondamental, ce qui nous pousse à prendre conscience de cette dimension de la franchise radicale se fait entendre quand nous avons 18, 19 ou 20 ans, nous avons notre premier emploi, nous sommes justes à ce moment de notre carrière quand nos egos sont assez fragiles, mais nos personas commencent à se solidifier. À ce moment-là, quelqu'un vient et dit être professionnel. Pour beaucoup d'entre nous, cela se traduit par laisser vos émotions, quitter qui vous êtes vraiment, quitter votre humanité, laisser votre meilleure partie de vous-même à la maison, et venir travailler comme un robot.
Vous ne pouvez pas vous soucier d'autres personnes à un niveau personnel en tant que robot. C'est donc la dimension personnelle du soin. Alors conteste directement. Qu'est-ce qui fait qu'il est si difficile pour nous, comme vous l'avez dit au début, de dire ce que nous pensons vraiment devoir dire? Je pense que cela ne commence pas quand nous avons 18 ans, mais quand nous avons 18 mois. Cela commence lorsqu'un parent ou quelqu'un nous dit que si vous n'avez rien de gentil à dire, ne dites rien du tout. Et maintenant, tout à coup, vous avez eu cette formation depuis que vous avez appris à parler, et maintenant c'est votre travail de le dire. C'est dur. C'est vraiment dur.
Peter : C'est vrai. Je veux, d'une certaine façon, présenter le cas inverse que vous venez de donner, car je connais un certain nombre de personnes qui reçoivent en quelque sorte les commentaires. Ils ont entendu d'autres personnes le dire, mais c'est un angle mort total. Ce qu'ils vont dire, c'est que je n'ai pas ce problème, je ne suis pas un microgestionnaire. Comme vous dites que je suis un microgestionnaire, mais je ne suis pas un microgestionnaire. Avez-vous des conseils à donner, en restant fort à l'échelle de la prise en charge personnelle et stimulante, quel est votre conseil pour aider quelqu'un à passer cet endroit où vous pouvez dire quelque chose et qui ne vous croit pas vraiment?
Kim : Je pense que souvent les retours échouent quand c'est trop abstrait. Donc, si vous dites que vous êtes un microgestionnaire, je pense peut-être à tous ces exemples quand je ne suis pas un microgestionnaire et aussi à mes intentions. En attendant, si vous dites Kim, quand vous m'avez dit que je devais déplacer l'image dans ma chambre avant de commencer le podcast, comme si vous n'aviez pas besoin d'entrer dans ce niveau de détail. Ainsi, plus vous pouvez faire de choses précises et plus vous pouvez faire des commentaires, plus il est facile pour les gens de les entendre.
Parfois, les gens sont aussi … Ils ont une tache aveugle, pas parce qu'ils nient le problème, mais parce qu'ils ont l'impression que c'est impossible à résoudre. Par exemple, il y avait quelqu'un avec qui je travaillais, que les gens percevaient comme négatif. Il n'était pas une personne négative en réalité. C'était un être humain charmant. Mais les gens étaient intimidés par lui et souvent découragés après une conversation avec lui. Au début, j'ai commencé à lui donner tous ces exemples précis de quand il avait été négatif. Finalement, il m'a regardé, il a serré la tête, il a basculé d'avant en arrière, et il a dit, ma femme m'a dit que toute ma vie, ce n'est pas quelque chose que je peux réparer. J'ai réalisé que j'avais moi-même, été négatif. J'avais agi exactement comme je lui disais de ne pas agir.
Alors j'ai dit d'accord, nous allons changer cette conversation. Nous allons parler d'identification de cible positive. Donc, si vous skiez à travers les arbres, vous voulez regarder votre chemin à travers les arbres, vous ne voulez pas regarder l'arbre. Vous êtes plus susceptible de toucher l'arbre si vous vous concentrez trop sur l'arbre. J'ai donc dit que je vais vous parler très précisément de toutes les fois où vous avez raison, et je vais le faire pour le mois prochain quand vous n'êtes pas négatif. Je vais souligner toutes les fois que vous étiez positif afin que nous puissions commencer à comprendre quand vous êtes et comment vous pouvez construire sur cela. C'était vraiment utile.
C'est un exemple de comment la louange peut réellement aider quelqu'un à changer sa performance plus que la critique.
Peter: Et une approche d'enquête appréciative, cherchant les moments où vous avez fait les choses correctement et les renforçant, laissant les autres choses prendre soin d'eux-mêmes.
Kim: Oui, juste pour qu'il puisse voir à quoi ressemblait le succès parce qu'il se sentait comme un échec, et ça ne l'aiderait pas.
Peter: Alors que je réfléchissais à cette approche et que je réfléchissais à la résistance ou à l'hésitation ou aux inquiétudes des gens, j'ai compris que nous avions tous des habitudes de comportement. Ceci pour beaucoup d'entre nous représentera un changement dans l'habitude. Vous avez fait valoir que ce n'est pas ce qui sort de votre bouche, mais ce qui se passe dans vos oreilles. Je pense à cela comme à la distinction entre intention et impact. J'ai une certaine intention, ça va vous toucher d'une certaine façon, et que les gens les plus habiles quand nous sommes habiles, nous comblons l'écart entre l'intention et l'impact. Donc ce que j'ai l'intention a cet impact sur vous. Mais beaucoup de fois, nous disons quelque chose avec une certaine intention, et cela a un impact complètement différent.
Kim : Oui.
Peter: Quand tu m'attendais à être gentil, parce que pour les 30 dernières conversations que nous avons eues, je n'ai eu que des éloges pour toi, et puis je me retourne et je vais tu es vraiment génial, mais à chaque fois vous dites hum, vous avez l'air vraiment stupide, c'est un changement dans notre danse, n'est-ce pas? Je change notre relation d'une manière que je n'ai pas nécessairement signalée, et cela peut être particulièrement dur pour vous parce que c'est tellement contraire à la façon dont nous avons interagi avant, et pas seulement parce que je n'ai jamais fait ça Avant, je risquais de le faire si doucement que tu ne savais même pas que je l'avais fait ou si durement que tu perdais le sens de l'attention et tu penses que les 30 dernières conversations que nous avons eu étaient inauthentiques.
Donc, il y a beaucoup de questions là-dedans, mais j'aimerais que vous nous aidiez à analyser cela parce que je pense que c'est l'un des défis.
Kim: C'est une très bonne question. Je pense que l'une des choses à recadrer dans votre esprit, nous pensons souvent que l'éloge est agréable et que la critique est méchante et que ce n'est tout simplement pas la bonne façon d'y penser. Revenons à cette histoire de Bob. Ce n'était pas gentil de ma part de ne pas le dire à Bob. Ce n'était pas gentil du tout. Je pense donc que reconnaître que vous essayez d'être utile avec vos éloges et vos critiques parce que vous vous souciez de la personne et que vous vous souciez de la croissance de la personne. Vous ne voulez pas prétendre qu'il n'y aura pas d'émotion négative lorsque vous critiquez, car il y en aura. Je pense que chaque fois que les gens essaient de prétendre qu'il n'y a pas d'émotion négative, ils font une erreur.
Donc, vous devez être prêt à faire l'expérience de cette émotion négative, mais vous devez également réaliser que c'est un acte de gentillesse de dire cette chose à la personne malgré les émotions négatives à court terme. Ce ne serait pas très gentil d'un chirurgien qui a besoin de réparer quelque chose dans votre corps pour refuser de vous couper. Ce ne serait pas gentil du chirurgien. Ce ne serait pas bien de votre dentiste de refuser de percer une cavité de votre dent. C'est pas gentil.
Malheureusement, il n'y a pas de novocaïne émotionnelle. Vous devez être présent pour les émotions de l'autre personne.
Peter : La chose intéressante à propos de ces deux exemples est quand vous entrez dans le bureau du chirurgien et le cabinet du dentiste, vous leur avez donné la permission explicite de forer et couper, et il semble donc qu'il est utile d'obtenir la permission, même si Aussi simple que j'ai vu quelque chose que je pense pouvoir vous aider, puis-je partager quelques commentaires avec vous ou demander la permission afin que vous ayez leur permission de dire aller de l'avant et couper ou aller de l'avant et d'explorer.
Kim: Oui. Je pense que c'est vraiment important. L'une des choses que j'ai trouvées chez de nombreuses entreprises qui déploient une franchise radicale pour être très utile, c'est quand les gens mettent simplement une copie du cadre dans leur bureau, l'enregistrent au mur, l'enregistrent sur votre cube, . Vous demandez la permission, j'ai quelque chose que je veux vous dire, je veux vous le dire parce que, dans vos chaussures, je voudrais savoir, ou je veux vous dire cette chose parce que je sais que vous pouvez le réparer et je veux pour vous aider à le résoudre, dites simplement votre intention d'être utile, demandez la permission. Puis demandez comment il a atterri.
Dites-moi comment cela s'est passé pour vous, si j'étais radicalement candide, si j'étais agressivement odieux, si j'étais manipuleusement hypocrite, si j'étais empathique. L'une des choses que j'ai trouvées maintes et maintes fois, c'est que souvent, lorsque vous avez un vocabulaire partagé entre les gens et la personne à qui vous donnez votre avis, je pense que vous êtes empathique ici, cela vous aide vraiment à passer à autre chose. contester directement la dimension de la franchise radicale, peut-être plus que ce que vous êtes entièrement à l'aise.
Peter : C'est génial. Cela me fait penser que je devrais vraiment utiliser ce format lorsque nous organisons des entraînements d'entraîneurs, et il serait utile de l'utiliser parce que les entraîneurs ont absolument besoin de cette compétence. Nous n'avons aucune valeur en tant qu'entraîneurs si nous ne sommes pas en mesure de prendre soin de nous personnellement et de nous montrer très stimulants. Donc, pour contester directement que c'est notre force et c'est notre pouvoir. J'imagine presque que les gens postent ça dans leurs bureaux avec un de ces petits que vous pointez ici, juste pour que ça devienne très clair. C'est ce que nous allons faire, nous allons pour cette boîte ici et si je suis un peu, laissez-moi savoir, et je peux vous donner un peu plus d'éloges, ou je peux vous donner un peu plus direct critique.
Mais nous allons ici. Moi aussi, Kim, j'aime ce que vous dites, et ce n'est qu'une petite partie du livre, mais je donne un retour en deux ou trois minutes entre les réunions. Je pense que plus nous en faisons, plus cela devient difficile. Si à chaque fois que je vous donne votre avis, je dois vous acheter le dîner et ensuite faire une longue conversation à ce sujet, etc, puis je augmente la pression qui fait que quelqu'un se sent comme oh il y a un gros problème plutôt que d'aller ceci bien, c'est ce que vous ne faites pas bien. Soyons très clair à ce sujet.
Une dernière chose, et nous manquons de temps, mais je voulais vraiment vous poser cette question, parce que j'ai toujours été un partisan de séparer les commentaires positifs des commentaires négatifs. C'est comme un gestionnaire de minute Ken Blanchard à l'ancienne, qui dit que si vous donnez un feedback critique à quelqu'un, vous voulez qu'il le ressente, et vous voulez qu'il plonge dedans, et vous voulez qu'il le sache vraiment. Quand les gens donnent ces sandwiches de feedback, comme vous l'avez fait très bien, voici quelque chose que vous pouvez améliorer, vous l'avez très bien fait, je pense qu'il est plus probable que quelqu'un laisse la conversation floue sur le message. Je les veux vraiment clair sur le message. Donc, des conseils rapides sur la façon dont les gens peuvent éviter de mélanger les messages quand ils sont à la fois attentionnés et partageant peut-être certaines choses que vous faites bien ou qui soutiennent votre succès tout en transmettant à la maison le message le plus important. faire mieux.
Kim: C'est une autre raison pour laquelle les fréquentes conversations de deux minutes sont si puissantes que vous n'obtiendrez probablement pas trois réactions différentes en deux minutes. Vous allez parler d'une chose, et ce sera soit une louange, soit une critique. Je pense que, comme vous l'avez dit, la séparation pour la plupart d'entre nous est vraiment utile, et je pense aussi qu'il est si important de se rappeler que les louanges et les critiques montrent que vous vous en souciez. Ils vous montrent tous les deux des soins. Il est très tentant de penser que la louange est la façon dont vous montrez que vous vous souciez, et la critique est la façon dont vous contestez directement. Mais l'éloge et la critique doivent à la fois montrer que vous vous souciez et aussi mettre les gens au défi dans le cas de la louange de faire plus de ce qui est bien et dans le cas de la critique pour résoudre un problème.
Peter: J'aime ça. Ce que j'apprécie, c'est que je vous ai déjà entendu dire cela sur le podcast peut-être deux ou trois fois dans les 30 minutes dont nous avons parlé, et je pense que vous devez continuer à le dire parce que je pense qu'il y a un muscle habituel cela dit que les éloges montrent que je me soucie, les critiques montrent que je n'aime pas. J'apprécie vraiment que tu sois prêt à continuer à le dire, et je suis content que tu l'aies dit pour la troisième fois parce qu'il est si facile d'échapper à ce sentiment et de dire que je ne suis pas gentil avec quelqu'un quand je partage avec eux quelques critiques, et en réalité, c'est la chose la plus attentionnée que je puisse faire.
Kim : C'est vraiment difficile de faire ça dans ton cerveau. Quand je rédigeais le livre, je continuais moi-même à trouver des moments où je devais le faire. C'est difficile de briser cette habitude.
Peter: Kim Scott est avec nous. Son livre est Radical Candor: Soyez un Boss Kickass sans perdre votre humanité . Kim, j'ai vraiment adoré le livre. J'ai adoré cette conversation. Merci beaucoup d'être sur le podcast de Bregman Leadership.
Kim : Merci. C'est mon plaisir. J'ai vraiment apprécié la conversation.
Peter : J'espère que vous avez apprécié cet épisode du Podcast de Bregman Leadership. Si vous l'avez fait, cela nous aiderait vraiment si vous vous abonnez sur iTunes et laissez un commentaire. Un problème commun que je vois dans les entreprises est beaucoup d'activité, beaucoup de travail acharné qui ne parvient pas à faire progresser cette organisation dans son ensemble. C'est le problème que nous résolvons avec notre grand processus de flèche. Pour plus d'informations à ce sujet ou pour accéder à tous mes articles, vidéos et podcasts, rendez-vous sur peterbregman.com. Merci, Clare Marshall pour avoir produit cet épisode et merci d'avoir écouté.
