Le blogueur invité d’aujourd’hui est Meredith Sandland
La possibilité que les ordinateurs remplacent les hommes sur le marché du travail a suscité beaucoup d’intérêt. Des camions autonomes aux algorithmes d’apprentissage automatique qui analysent les données volumineuses, chaque secteur sera touché d’une manière ou d’une autre. Mais, tout comme les employés humains d’aujourd’hui, l’intelligence artificielle (IA) devra être gérée – dotée d’une vision (cas d’utilisation et objectifs), recrutée (RFP ou interne), formée (mise en œuvre) et développée au fil du temps. boucles).
Comme beaucoup de nouvelles technologies, l’intelligence artificielle semble intimidante, mais le but est d’améliorer les vies humaines, et non de les remplacer. Et plus le leadership qui gère cette technologie sera fort, plus ses ajouts à l’humanité seront meilleurs. Trois compétences seront essentielles pour notre future génération de leaders:
1.Vision
AI va dans la direction indiquée. Un humain fixe les objectifs et l’IA optimise pour atteindre ces objectifs plus rapidement, mieux et à moindre coût. Les futurs leaders doivent avoir une vision claire de l’IA à suivre. À court terme, cela signifie simplement passer plus de temps à définir le point d’arrivée. Comme l’a déclaré Safra Catz, PDG d’Oracle, à propos de l’impact de l’IA sur la fonction Finance en particulier dans un entretien avec Strategy + Business – “regarder en arrière est beaucoup plus facile, mais il en va de même pour l’avenir.” Les systèmes calculent ce qui s’est passé de manière très précise. Finance … est [maintenant] le navigateur de la voiture … suggérant des itinéraires à essayer et modélisant de nouvelles possibilités. Vous ne faites pas qu’extrapoler du passé; vous êtes libre de voir ce qui se passe. C’est un travail totalement différent … “Plus les analyses rétrospectives sont faciles, plus les ressources sont dégagées pour s’engager dans des activités prospectives. Plus ces visions sont audacieuses, plus l’impact sur le bien-être humain sera incroyable.
2. Contexte et bon sens
L’IA peut passer au crible des monticules de données, établir des corrélations rétrospectives et les tester à l’avenir, mais à ce stade, elle n’a pas la capacité de dire «juste parce que les flaques et la boue se produisent simultanément des flaques. “La seule façon dont un ordinateur peut apprendre la corrélation n’est pas la causalité est à travers la rétroaction une fois que l’ordinateur applique son” insight “et trouve qu’il ne fonctionne pas. La répétition nécessaire pour apprendre de cette façon est si grande que les entreprises ont peu de chances de faire confiance à des ordinateurs non formés avec leurs atouts les plus précieux – leurs clients – pour apprendre sur le terrain dans des centaines de milliers d’interactions. C’est pourquoi l’intelligence augmentée ou l’apprentissage semi-supervisé est la scène dans laquelle nous verrons l’IA pour les prochaines années.
Les humains associent naturellement l’expérience aux données, mais l’économie comportementale nous a appris que même en faisant des erreurs de jugement grossières, nous comprenons les données que nous observons. Une bonne compréhension des statistiques, la capacité de connecter des données avec des observations réelles et une vision globale sont essentielles pour la prochaine génération de dirigeants. Le président de Microsoft, Brad Smith, et le vice-président de l’IA et de la recherche, Harry Shum, ont écrit dans leur nouveau livre «The Future Computed» que «la recherche d’un monde basé sur l’IA implique plus que la science, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques. Les ordinateurs se comportant plus comme les humains, les sciences sociales et humaines deviendront encore plus importantes. Les cours de langues, d’art, d’histoire, d’économie, d’éthique, de philosophie, de psychologie et de développement humain peuvent enseigner des compétences critiques, philosophiques et éthiques qui seront déterminantes dans le développement et la gestion des solutions d’IA. ”
3. culture
L’IA fonctionne avec les paramètres qui lui sont donnés. Un humain définit les limites et l’IA optimise dans ces limites. Un ordinateur ne sait pas encore: “Ce n’est pas parce que nous pouvons faire quelque chose que nous devrions le faire.” Fournir les limites éthiques dans lesquelles opèrent les systèmes d’IA est tout aussi important que développer une culture pour les employés humains. Une culture d’entreprise forte récompense certains comportements et pas d’autres, indépendamment des résultats. Des recherches récentes ont montré que les ordinateurs programmés pour, disons, honnêtement, se comportent en fait honnêtement. Mais le contraire est aussi vrai. Sans directives contraires, AI va chercher ce qui l’entoure. En 2016, Microsoft a dû retirer Chatbot «Tay» de Twitter parce qu’il avait appris des phrases racistes, misogynes et homophobes par les personnes avec lesquelles il parlait. Les trolls Internet ont décidé que Tay devrait apprendre le pire, et Tay l’a fait. L’humanité est remplie de bien et de mal. Les futurs dirigeants doivent être prêts à identifier et à défendre le bien.
Qu’est-ce que ces quatre compétences ont en commun? La question: “Pourquoi?” Les humains aiment demander “pourquoi?” Et leur capacité à le faire a servi leur avance de manière unique. À partir du moment où un enfant de 2 ans apprend la question, il demandera “Pourquoi?” La question “Pourquoi?” Répond à ce qui nous motive, à la manière dont les faits disparates sont liés et à la façon dont nous traitons les autres.
La bonne nouvelle est que ces compétences sont également essentielles pour les dirigeants d’aujourd’hui. Parce que les humains aiment demander pourquoi, les employés humains d’aujourd’hui aiment les organisations qui posent des questions et y répondent. Et cela ne fait que devenir plus vrai. Les membres de la génération du millénaire sont devenus tristement célèbres pour leur désir de travailler pour des «entreprises axées sur les objectifs» – ceux qui, selon eux, ont un «pourquoi» plus grand, quel que soit le widget qu’ils vendent et les entreprises qui mettent leurs mots en pratique.
La mauvaise nouvelle est que ces compétences ne sont pas toujours celles que les entreprises valorisent et récompensent. Dans certaines organisations extrêmes, le désir de demander «pourquoi» est considéré comme une insubordination. Dans de nombreuses entreprises, le désir de chercher un «pourquoi» autre que les profits est considéré comme une distraction. Et dans la plupart des entreprises, ceux qui demandent «pourquoi pas?» Finissent par partir pour créer leur propre entreprise.
A propos de l’auteur:
Meredith Sandland est membre du conseil d’administration de cyrano.ai, une plateforme de vente d’intelligence artificielle qui combine des connaissances neurolinguistiques avec une compréhension du langage naturel et un apprentissage en profondeur. Meredith a travaillé pendant plus de 20 ans dans le secteur des sociétés américaines, d’abord en tant que consultant et plus récemment en tant que directeur du développement chez Taco Bell. Elle a géré des équipes aussi petites que son ordinateur portable et pouvant atteindre 140 personnes.
