Au cours des dernières années, j'ai eu l'occasion d'offrir et de soutenir des enseignants en administration lorsqu'ils assument des rôles de leadership pour diverses initiatives universitaires. Quand j'ai commencé ce travail, j'ai pris conscience d'un thème récurrent dans l'éducation (et au-delà): obtenir un «buy-in».
L'idée est simple. Une école a une philosophie, un but, un plan, et amener les enseignants à s'investir dans tout cela les facilite dans leur rôle de leadership. Sans cette adhésion critique, toute l'entreprise pourrait s'effondrer.
En travaillant avec un groupe d'enseignants talentueux, je me suis rapidement rendu compte que le concept de «buy-in» était imparfait. La raison est simple mais parle d'une vérité puissante: le problème avec l'adhésion est qu'il est hiérarchique. C'est une déclaration d'en haut et une demande pour soutenir cette déclaration, à la fois philosophiquement et pratiquement. Bien que cette approche puisse bien fonctionner dans certains contextes professionnels – et peut même être essentielle – elle est contreproductive dans l'éducation, en particulier lorsque nous favorisons le développement du corps professoral en tant que leaders. Ce n'est certainement pas une idée nouvelle que je crée, mais plutôt un reflet de l'apprentissage expérientiel de ma part.
Plutôt que d'essayer de susciter l'adhésion de l'équipe, j'ai trouvé qu'une approche beaucoup plus efficace et agréable consistait à accorder la propriété aux leaders émergents. En tant qu'administrateur, il était important d'articuler des objectifs généraux et même d'approfondir les tâches à accomplir, mais tout cela était vraiment une invitation à un groupe de professeurs à s'approprier le processus dans les rôles nouveaux et émergents en tant que leaders. Les réunions se sont transformées en sessions de brainstorming productives et énergisantes; la collaboration entre les membres du groupe s'est épanouie, et chaque leader a entrepris son travail avec un but précis. Ils avaient la possibilité de découvrir des points d'entrée dans des domaines complexes, confortables et stimulants pour eux, et ils pouvaient trouver leur propre voie pour faire bouger les choses. Et avec ce type de propriété, ils pourraient également accorder la propriété à la faculté qu'ils dirigeaient.
Ce qui a été particulièrement gratifiant dans cette découverte, c'est l'occasion d'être témoin et d'apprécier la créativité que chaque chef de faculté pouvait apporter aux tâches, ainsi que la fierté professionnelle dont ils ont fait preuve dans leur travail. Et, bien sûr, le travail du groupe dans son ensemble a été amélioré en conséquence.
Dans le domaine de l'éducation, nous parlons d'offrir à nos étudiants des occasions d'acquérir des compétences du XXI e siècle, comme la collaboration et l'innovation, et nous nous efforçons de créer des contextes et des occasions de le faire. Découvrir que nous devrions offrir aux leaders du corps professoral ce même type d'environnement favorable était une bonne leçon pour moi-même.
