Où étais-tu dans les années 80? Des dirigeants politiques comme Ronald Reagan et Margaret Thatcher libéraient les forces économiques de l'entreprise et de la création de valeur en développant des politiques de laissez-faire. Les entreprises de l'époque, dirigées par des champions de la concurrence très dynamiques , comme Jack Welch et Lee Iacocca , construisaient des environnements conçus pour maximiser la valeur pour les actionnaires. Ce sont des leaders qui ont brisé le moule de la bureaucratie consensuelle conventionnelle. Mais regardez comment ce paradigme corporatif a vu le jour – à travers Henry Ford et ses successeurs qui ont construit ce qu'on appelait «la bureaucratie mécanique» – et vous voyez comment les principes de rationalité et d'efficacité ont créé l'ère post-victorienne du développement social.
Maintenant, regardez en avant et que voyez-vous? Steve Jobs, Marissa Meyer, Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg, et les légions de nouveaux leaders de l'ère numérique qui ont joué un rôle dans la création d'environnements hautement habilités pour l'épanouissement de la magie technique.
La réflexion actuelle sur le développement économique considère cela comme le développement d'institutions qui s'adaptent aux besoins de notre temps. Cet argument est très bien, mais il est déshumanisé. Les analyses économiques négligent souvent le rôle des agents, même si les institutions sont créées par des groupes d'individus volontaires et sont soutenues par leur énergie directive. Ceci est la mission historique du leadership et a été tout au long de l'évolution humaine. C'est le leadership en tant que processus qui rassemble les gens, les aide à trouver ou à définir leur objectif commun et façonne la coordination des efforts – souvent via la conception des institutions – pour résoudre la variété des problèmes collectifs auxquels nous sommes confrontés. C'est la nouvelle perspective que l'étude de l'évolution nous amène à regarder par rapport au leadership.
Dans un article paru dans Academy of Management Review ce mois-ci, nous utilisons le concept biologiquement inspiré de la construction de niche – le processus par lequel les individus, par leurs activités, interactions et choix, modifient leur environnement et celui des autres. créer des pressions de sélection avec une variété de conséquences en aval. 2
Essentiellement, au cours de l'évolution humaine, le leadership est devenu un processus d'adaptation extrêmement puissant et peut faire beaucoup plus que de répondre aux problèmes de coordination de groupe dans l'environnement naturel. Le leadership peut également conduire à des modifications de l'environnement et créer de nouvelles pressions évolutives pour orchestrer le processus de changement. Cette perspective relie les sciences biologiques et sociales pour fournir un roman étonnant et une image claire de l'évolution et du comportement organisationnels. Qu'elle soit biologique ou culturelle, l'évolution repose sur un ensemble de principes fondamentaux – c'est-à-dire la variation, la sélection et la réplication des options relativement plus adaptatives – qui peuvent être utilisés pour modéliser le changement organisationnel.
La science évolutionniste offre une théorie unificatrice qui intègre les idées accumulées des sciences biologiques pour améliorer notre compréhension et la prédiction des effets du leadership par son interaction avec l'environnement organisationnel. Cela soulève également des questions difficiles sur comment et pourquoi nous sommes arrivés à une coordination à grande échelle.
Par exemple, dans notre article, nous déclarons: «Il est à la fois fascinant et utile de comprendre ce qui nous a permis de passer d'un leadership informel (basé sur la parenté) à un leadership formel et moins génétiquement lié (1). principalement au niveau individuel, mais (2) le leadership formalisé à grande échelle dans les réseaux sociaux vaguement reliés implique typiquement une récompense asymétrique favorisant le chef. "
Les adeptes se livrent souvent à des comportements coûteux qui violent les présomptions d'intérêt personnel – ce que l'on a appelé un «investissement de suivi». Considérez les soldats de première ligne à l'extrême. Oui, ils peuvent au fil du temps accroître leur réputation – et finalement leur succès – grâce à des actes de bravoure, mais il y a certainement un décalage temporel avec de nombreux risques entre investissement coûteux et rendement bénéfique au niveau individuel. Cependant, sans ce sacrifice de l'intérêt personnel immédiat, les armées – et les grandes organisations en général – auraient du mal à se stabiliser et à rivaliser avec d'autres groupes.
L'une des principales hypothèses que nous appliquons pour expliquer une telle dynamique à grande échelle est dérivée de ce qu'on appelle la «théorie de la sélection multiniveaux». Simplement, si la pression pour le succès est au niveau individuel, alors nous avons tendance à -intérêt et si la pression pour le succès est au niveau du groupe, alors le sacrifice altruiste pour le groupe est adaptatif. Ainsi, avec un peu d'aide de la direction, l'observation souvent citée de Wilson et Wilson (p.345, 2007) semble très plausible: «L'égoïsme bat l'altruisme au sein des groupes. Les groupes altruistes battent les groupes égoïstes. »La question que nous posons dans notre article est la suivante: pourquoi ces dynamiques à grande échelle évoluent-elles et quel est le rôle co-révolutionnaire du leadership?
Considérons la pré- et post-guerre froide aux États-Unis comme un exemple anecdotique de cette tension à multiniveaux pour le succès et comment le leadership peut influencer le changement évolutionnaire à travers la construction de niche. Plus précisément, vers la fin de la guerre froide, les coûts des soins de santé et des frais de scolarité aux États-Unis ont commencé à grimper en flèche et les écarts salariaux entre les employés et les chefs de la direction ont rapidement augmenté.
D'un point de vue multiniveaux, on pourrait affirmer que lorsque les pressions au niveau du groupe se sont atténuées – c'est la chute de l'Union soviétique – et que les États-Unis sont devenus la seule superpuissance, la pression pour le succès s'est accrue au niveau individuel. Essentiellement, il y avait deux groupes puissants qui construisaient des niches opposées – le communisme et le capitalisme – et quand l'URSS «perdait», la concurrence aux États-Unis se déplaçait vers l'intérieur. Par conséquent, les coûts altruistes / prosociaux que les personnes acceptées pour renforcer le groupe – tels que les soins de santé subventionnés et les frais de scolarité – n'étaient peut-être pas aussi pertinents que les avantages compétitifs obtenus individuellement par les stratégies de maximisation des profits.
On peut voir comment, à ce stade, le leadership est intervenu pour modifier la niche. On peut faire valoir que ce changement d'orientation concurrentielle d'un groupe à l'autre a permis au processus de leadership de construire différents types d'architecture culturelle. Rappelons le passage à la déréglementation du laisser-faire et une fixation sur la valeur actionnariale mentionnée dans l'introduction. Le point principal est que le leadership est un processus puissant pour ajuster la trajectoire évolutive de la société avec des effets en aval durables et significatifs.
Alors, quelles sont les conséquences modernes de la construction de niche précédente? Dans notre article, nous proposons que le leadership qui construit une niche qui favorise le niveau individuel finisse par affaiblir le groupe et le rend vulnérable à un nouveau cycle de pression au niveau du groupe.
Par exemple, il sera intéressant de voir si la croissance économique de la Chine – qui a récemment pris la place de la plus grande économie du monde – sera négativement corrélée avec les coûts des soins de santé et des frais de scolarité aux États-Unis. Si la théorie de la sélection à plusieurs niveaux se vérifie, alors que la Chine – à travers sa propre construction de niche – devient plus compétitive, la pression pour le succès aux États-Unis passera du niveau individuel au niveau du groupe. À ce stade-là encore, si la théorie de la sélection à plusieurs niveaux est valable, le leadership devra changer de vitesse et commencer à construire une niche qui sélectionne des résultats adaptatifs au niveau du groupe pour aborder la compétition entre les groupes. Peut-être, par exemple, les coûts des soins de santé et des frais de scolarité diminueront et les écarts salariaux entre PDG et employés seront minimisés en signe d'investissement altruiste / prosocial en réponse à une pression croissante au niveau du groupe.
Du point de vue de la gestion, il sera intéressant de voir s'il y a un changement d'orientation qui va de la simple valeur pour les actionnaires à la réciprocité des parties prenantes. Nous suspectons oui. Même Jack Welch – l'un des parrains de la valeur actionnariale – a changé de ton. En fin de compte, il ne sera peut-être plus acceptable ou, ce qui est plus important du point de vue de l'évolution, durable de progresser avec un tel degré d'intérêt personnel. C'est un modèle cyclique qui a persisté pendant des millénaires où le leadership fait l'histoire, et l'histoire fait le leadership. C'est un processus social incroyable qui est à la fois un produit et un moteur de l'évolution culturelle humaine.
Alors où aller? Si nous passons à la construction de niche au niveau du groupe, nous aurons besoin, à tout le moins, de processus de leadership qui peuvent créer un impact en aval avec les avantages nécessaires au niveau du groupe. Le profil du leadership peut différer de manière significative des jours de Gordon Gekko «l'avidité est bonne» . Au lieu du cocktail habituel de charisme, de dominance et de recherche de statut, nous aurons probablement besoin de leaders qui excellent dans l'empathie émotionnelle, la diplomatie et ce que l'on a appelé «tendre la main et se lier d'amitié» 3.
La raison d'un tel changement de profil est la nécessité de maintenir de multiples courants de réciprocité et de confiance bien au-delà de l'actionnaire. Il n'est pas adaptable de se concentrer autant sur une minorité d'actionnaires par rapport à la plus grande communauté de parties prenantes lorsqu'une concurrence significative entre les groupes frappe à la porte. Comme indiqué dans la dernière ligne de notre article, «en fin de compte, ce sera la qualité du leadership et la volonté et la capacité des adeptes d'exécuter des stratégies de construction de niche qui détermineront le succès et l'échec des futures formes organisationnelles».
Prétendre être prosocial tout en conservant votre adresse d'entreprise offshore ne peut pas le couper dans un proche avenir.
1 Ce blog a été écrit par Brian Spisak, Michael O'Brien, Nigel Nicholson et moi-même. Il est également apparu sur This View of Life.
2 Spisak, BR, O'Brien, MJ, Nicholson, N., et van Vugt, M. (2015). La construction de niche et l'évolution du leadership. Academy of Management Review, 40, 291-306.
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