"Chaque révolutionnaire finit soit par devenir un oppresseur ou un hérétique." Albert Camus
Regardez de près votre entreprise multinationale préférée, votre université de recherche ou votre institut gouvernemental. Vous trouverez beaucoup de diversité, d'intelligence et d'énergie générative – dans le café juste de l'autre côté de la rue. Tout en mettant l'accent sur les processus de développement byzantin, microgestionnant le nombre d'indicateurs clés qui peuvent danser sur la tête de votre nouveau portefeuille de produits ou tourmenter les concepteurs avec des méthodes d'ingénierie utilisées en Union soviétique dans les années 1950, vos gens les plus créatifs porte tous les jours inaperçu, sans inspiration et inexploité. Qu'y a-t-il à propos des organisations que nous créons pour accélérer l'innovation qui finit par l'éliminer? La réponse est la fonction de l'organisation elle-même.
Mon regretté collègue CK Prahalad a inventé le terme «logique dominante» pour décrire les cartes mentales qu'une entreprise crée à travers des expériences réussies et comment ces constructions et croyances limitent leur capacité à innover. Le but principal de toute organisation mature est la survie d'abord et la croissance deuxième. Les stratégies de canard et de couverture de nombreuses entreprises autrefois solides pendant la Grande Récession rendent ce point évident. L'objectif de maintenir l'équilibre de l'organisation est implicite dans la plupart des outils et des méthodes de gestion. La logique dominante qui sous-tend ces pratiques de gestion est l'élimination de la variation en faveur de la qualité, de l'efficacité et des bénéfices prévisibles. Cela concentre les dirigeants sur l'alignement. Cependant, l'innovation apporte la diversité et la déviation. Vous ne pouvez pas être unique en faisant les mêmes choses que tout le monde. Le problème est que les idiosyncrasies de fonctionnement contre les normes inévitables apportent l'échec. Pensez à comment les voitures avec les nouveaux composants les plus cool ont inévitablement des problèmes de qualité pour la première fois ou comment le dernier médicament miracle apporte des risques imprévus. La certitude est le vrai coût de la nouveauté.
Un exemple en est Pixar. Au milieu des années 1990, alors que l'industrie cinématographique développait des méthodes de plus en plus sophistiquées d'analyse marketing conjointe et de systèmes d'octroi de licences complexes, Pixar développait et expérimentait de nouvelles formes de technologies d'animation par ordinateur. Les entreprises en démarrage ne peuvent rivaliser en termes de portée ou d'échelle parce qu'elles manquent de ressources, de sorte que l'innovation est essentiellement leur seule voie viable vers la croissance. La nécessité est en effet la mère de l'invention. Ce qui a rendu Pixar si remarquable n'était pas tant la profondeur du talent que la portée. Les innovateurs clés sont venus de Disney, Boeing, DARPA, des startups technologiques, des maisons d'art et un large éventail d'universités. Assurément, le casting original de Pixar a appris son métier dans ces organisations vénérables et solides. Alors pourquoi Pixar ou quelque chose comme ça n'a-t-il pas commencé dans l'un d'entre eux? Parce que les personnes mêmes qui opèrent avec le pouvoir dans le système, peu importe leurs meilleures intentions ou leur rhétorique gonflée, sont très peu susceptibles de le perturber avec quelque chose de radicalement nouveau. Le père de Pixar, Steve Jobs, a compris par expérience que les entreprises en phase de démarrage pouvaient faire le genre de travail révolutionnaire qui n'est pas possible dans une entreprise en place qui protège son loyer.
Le café révolutionnaire est une vieille idée. Dans son livre The Invention of Air , Steven Johnson souligne que les polymathes des Lumières américaines telles que Joseph Priestley, Benjamin Franklin et Thomas Jefferson ont régulièrement fait leur travail le plus novateur dans les cafés et les bistrots de leur époque. Après tout, les révolutions exigent des révolutionnaires. Il y a peu de sédition dans la salle du conseil. Vous parlez de trahison avec les autres activistes frustrés par-dessus une pinte ou une grande mochaccino.
Le point: Les organisations sont conçues pour maintenir leur équilibre et mettre le kibosh sur la variation radicale que l'innovation révolutionnaire apporte.
Ce qu'il faut faire: Comprenez qu'il y a des choses que votre organisation ne peut pas faire pour ses employés, comme les amener à être créatifs à la demande ou à prendre des mesures ciblées sur leurs idées les plus convaincantes. Cela doit être quelque chose qu'ils font pour eux-mêmes. Cela signifie plus de discours «pour le bien de l'équipe» dans le vestiaire. Au lieu de cela, encouragez les gens à traverser la rue et à absorber le dernier narcotique légal quand l'esprit les fait bouger. Essayez d'acheter des cartes-cadeaux de café en vrac. Mieux encore, achetez des cartes de Monopoly «sortez de prison» lorsque ces personnes doivent être libérées de l'incarcération bureaucratique en raison de leur ingéniosité enivrante.
Devenez un habitué Buvez le breuvage. Prenez part à la conversation. Apprenez quels sont les gens qui parlent et ceux qui peuvent vraiment faire bouger les choses. Laissez votre meilleur jugement au bureau. Dites «oui» aux projets «wiggy-cool» et «non» aux accordeurs incrémentiels. Ne dépensez pas trop d'argent ou de temps. Les révolutionnaires du café essayent une grande variété de choses pour apprendre rapidement ce qui fonctionne et ce qui ne marche pas. Ils discutent. Ils donnent un sens à tout cela. Ils font des ajustements.
Avec un peu de chance, votre intelligent klatch commencera à développer de nouvelles capacités et un sens du destin. Maintenant, vous avez une ligne de vue pour les meilleures personnes et idées. Vous devenez un émissaire de l'innovation pour l'organisation parce que vous pouvez traduire Caffeinese en langage corporatif.
