Freaks de contrôle et approbation-holics (Partie 1)

"Au début, c'est ma fin."
-TS Eliot, de Four Quartets: East Coker

Je veux que vous fermiez les yeux et que vous pensiez à la personne qui vous rend le plus fou au travail. Cette personne peut être un patron, un pair ou un rapport direct.

Vous l'avez photographié?

Que ce soit un homme ou une femme, à partir de maintenant nous appellerons votre personne «Chuck». Tout le monde a un Chuck, et Chuck tout le monde est différent. Mais je parie que VOTRE Chuck démontre au moins 3 à 5 comportements qui vous rendent dingues et, de plus, que ces comportements ont leurs racines dans les besoins élevés de contrôle, d'approbation, ou les deux.

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Au cours des deux dernières décennies, j'ai eu le privilège de travailler avec plus de 900 nouveaux dirigeants qui se débattaient avec des défis très communs. Chacun a créé un plan écrit qui comprenait le développement des principales forces, ainsi que les trois ou quatre premiers défis qui, selon eux, les empêchaient (ou les empêcheraient) de devenir efficaces dans leurs rôles de leadership. En fait, pendant la plus grande partie de leur vie personnelle et professionnelle, ils ont dû composer avec la plupart des défis qu'ils ont nommés.

Alors que je parlais avec eux de leurs défis, j'ai commencé à voir apparaître des modèles, non seulement dans les défis qu'ils ont nommés, mais aussi dans les causes profondes qu'ils attribuaient à ces défis. En prévision de la rédaction de ce livre, chacun de ces plans individuels de développement du leadership a été examiné en détail. Les défis les plus fréquents pour les premiers dirigeants (c.-à-d. Ceux qui ont été mentionnés plus de 100 fois) apparaissent dans l'ordre dans lequel ils ont été mentionnés le plus fréquemment.

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1. Manque de contrôle émotionnel (Impatience, gestion de la colère, intimidation)

2. Incapacité ou refus de déléguer

3. Manque de compétences de communication (c.-à-d., Interpersonnelle et peur de parler en public)

4. Incapacité ou refus de traiter un conflit

5. Tendance vers le perfectionnisme

6. Difficulté à prendre des décisions

Il convient également de noter que les dirigeants de tous les niveaux ont des problèmes similaires. Par exemple, plusieurs études de recherche [1] ont identifié les comportements suivants comme étant les principales causes de l'échec professionnel des cadres supérieurs:

Défis les plus communs pour les leaders expérimentés

1. Avait un style d'intimidation, souvent considéré comme intimidant, insensible et abrasif

2. Vu comme étant froid, distant, et arrogant

3. Confiance personnelle trahie

4. Considéré comme trop ambitieux

5. Microgéré, incapable de déléguer et de construire une équipe

6. Avait de la difficulté à prendre des décisions

7. Étaient perfectionnistes

Comme vous pouvez le voir, les listes – pour les dirigeants nouveaux et expérimentés – sont très similaires. Maintenant, revenons à votre Chuck.

Est-ce que cela pourrait être votre Chuck?

Notre premier Chuck a 37 ans, un homme sérieux et plutôt introverti. Il est un passionné de sports majeur et a joué au baseball et au golf depuis l'âge de 6 ans. Une grande partie de son estime de soi vient de l'affirmation qu'il a reçue au fil des ans de ses parents, coéquipiers et entraîneurs, et il dépend fortement de l'approbation des autres pour l'affirmation de ses talents. Il a toujours pris son rôle au sérieux dans n'importe quelle équipe à laquelle il a participé, et parfois il se fâche quand d'autres joueurs ou collègues de travail "s'en vont" ou essayent de surpasser leurs coéquipiers. Professionnellement, il est architecte et, après trois années de succès dans la conception de bâtiments avec une firme d'architecture professionnelle – partageant même un prix avec un collègue – il a récemment rejoint une grande entreprise de construction en tant que Project and Design Manager. C'est son premier rôle de leadership et de gestion et, à l'instar de ses précédentes expériences d'équipe sportive, il prend très au sérieux ce nouveau rôle de «chef d'équipe».

Ou cela pourrait-il être votre Chuck?

Cette Chuck a 25 ans et est une très petite femme grégaire. Elle est récemment diplômée en MBA et est déterminée à devenir présidente et directrice générale d'une organisation au moment où elle a 40 ans. Elle est très opiniâtre, mais elle parvient à se frayer un chemin la plupart du temps à cause de sa personnalité contagieuse. Aussi longtemps qu'elle se souvienne, elle a ressenti le besoin d'avoir le contrôle. Il y a un peu plus d'un an, dès son entrée à l'université, elle s'est jointe à une chaîne nationale de détaillants en tant que stagiaire en gestion pendant qu'elle travaillait à son diplôme d'études supérieures la nuit. Dans deux semaines, elle recevra sa première affectation en tant que responsable de magasin, remplaçant un manager qui vient de prendre sa retraite. Elle est déterminée à faire de son magasin le plus rentable de la région et à être rapidement promu au poste de directeur régional.

Chacun d'entre nous a au moins besoin de l'approbation des autres et certains ont besoin de contrôler nos environnements. Évidemment, un "Chuck" de n'importe quelle bande n'est pas différent. Mais la configuration des besoins d'approbation et des besoins de contrôle influera sur la façon dont les «mandrageurs» abordent les défis majeurs auxquels ils sont confrontés en tant que nouveaux leaders.

Dans notre premier exemple, Chuck se bat avec un fort besoin d'approbation. Dans une grande entreprise comme l'entreprise de construction, il est susceptible de faire face à un certain nombre de problèmes en raison de la nature des employés qu'il supervisera. En raison de la disparité dans le niveau d'éducation entre Chuck et les travailleurs de la construction, associée à une différence culturelle entre ce à quoi il est habitué dans une entreprise d'architecture professionnelle et ce qu'il va vivre dans le monde de la construction, Chuck risque de s'impatienter avec ses subordonnés s'ils ne semblent pas prendre leur travail aussi sérieusement que lui. Sa réaction impatiente peut conduire à attribuer le blâme à ses subordonnés ou à essayer de les couvrir afin d'éviter la désapprobation de son patron. Afin d'éviter la désapprobation de ses subalternes de la construction, il peut éviter de parler avec eux de ses préoccupations concernant leurs comportements, pensant ainsi qu'il évitera les conflits et la confrontation. Par conséquent, Chuck n'a peut-être pas l'affirmation qu'il a l'habitude de recevoir, que ce soit de la part de son équipe de construction ou de son patron. En fin de compte, il peut en venir à croire qu'il n'est pas fait pour ce travail et abandonner complètement, préférant se replier sur la sécurité de ce pour quoi il a déjà eu l'affirmation dans le passé – concevoir des bâtiments.

D'autre part, notre deuxième Chuck peut commencer sa mission de gestion de magasin en croyant qu'elle est capable d'effectuer des changements dans son nouveau magasin simplement en exigeant que ses subordonnés fassent les choses à sa façon. Bien sûr, parce qu'elle est aimable, elle peut initialement être en mesure de les cajoler dans certains changements; mais, finalement, elle deviendra probablement impatiente et fâchée parce que leurs nouveaux comportements peuvent être de courte durée. Elle risque de s'impatienter avec des adeptes qui ont des idées différentes de ce qu'elle pense être «quelque chose», et peut même devenir fâchée contre ceux qui défient sa façon de travailler ou ses exigences de faire quelque chose d'une certaine manière. Par conséquent, Chuck pourrait en venir à croire qu'elle est la seule personne sur laquelle on peut compter pour faire avancer les choses, ce qui se traduit par un refus de déléguer le travail et la prise de décision à ses subordonnés. En fin de compte, elle peut être dépassée en essayant de tout faire elle-même et, malheureusement, être considérée comme un leader méfiant, égocentrique par ses subordonnés et un agent de changement inefficace par son patron.

Pour les deux types de «Chuck», leurs principaux défis se présentent différemment. Une partie de leur lutte réside dans la façon dont les leaders et les adeptes interagissent les uns avec les autres et, en particulier, comment les adeptes affectent la façon dont leurs dirigeants réagissent à eux.

Les suiveurs et leurs effets sur les leaders

Robert Kelley [2] a étudié la fréquentation et conclut qu'il existe cinq types d'adeptes:

1.Les adeptes aliénés sont des individus capables, mais cyniques, qui sont gênants, négatifs et qui ne sont pas des «joueurs d'équipe». Kelley croit que les adeptes aliénés ont peut-être été des employés exemplaires à un moment donné, mais sont devenus mécontents des obstacles ou des revers. ou des organisations.

2.Les adeptes conformistes sont les «oui» de l'organisation qui réalisent les désirs du leader de façon non critique, en particulier si ce leader est volontaire et autocratique.

3. Les partisans pragmatistes sont rarement attachés aux objectifs du leader ou de l'organisation, mais suivent parce qu'il est politiquement ou pratiquement opportun pour eux de le faire. Ces adeptes peuvent être indicatifs d'une culture qui évite les risques et punit les échecs.

4.Passive Followers permettent au leader de faire toute la réflexion pour eux. Ils manquent d'initiative et d'un sens de la responsabilité personnelle pour leur travail, et ils sont souvent perçus par le chef comme des paresseux, incompétents et démotivés.

5.Les suiveurs exemplaires sont, bien sûr, les employés que tout le monde considère comme indépendants, innovateurs, motivés et qui appliquent leurs talents et leurs dons au profit de l'organisation. Ils sont souvent très habiles à s'entendre avec les collègues et les dirigeants parce qu'ils font passer les besoins de l'organisation avant les leurs.

Dans notre premier cas de Chuck, il est susceptible de traiter tous sauf les Followers Exemplaires comme des membres de ce que Graen et Cashman [3] appellent l'out-group dans leur Vertical Dyad Linkage Theory (VDL) de leadership, aussi connu sous le nom de Leader. Théorie d'échange de membres ou LMX. Dans cette perspective, les leaders influencent le groupe externe par la coercition, les récompenses et l'invocation de leur autorité et de leur pouvoir légitimes en tant que leader. En revanche, Chuck verra les Followers Exemplaires comme membres de son groupe et s'appuiera sur la confiance, la responsabilité supplémentaire et un traitement spécial pour influencer leur comportement. Lors de recherches antérieures, il a généralement été démontré que les groupes recevaient des évaluations de rendement plus élevées, entretenaient de meilleures relations entre eux et avec le chef de file et affichaient des taux de roulement plus faibles [4].

Traiter la majorité de ses subordonnés comme des membres de l'extérieur du groupe deviendra un défi pour Chuck, parce que son tempérament court et son irritation démontrée envers les membres de l'extérieur du groupe auront tendance à l'aliéner de beaucoup de ses partisans. En conséquence, il devra apprendre à contrôler ses émotions (colère et irritation, en particulier) lorsqu'il interagit avec eux et lorsqu'il évalue leur performance.

D'un autre côté, le deuxième groupe de Chuck serait constitué principalement de ces adeptes plus passifs et pragmatiques. Son impatience sera probablement dirigée vers les employés qui agissent de façon plus indépendante et qui voient les options et les directions différemment de la façon dont elle le fait. Sa colère peut provenir de son incapacité à garder le contrôle de son comportement et de son environnement, en général. En outre, si elle est perçue comme traitant les partisans passifs et non critiques plus favorablement que les penseurs indépendants et les employés «exemplaires», les décisions de gestion de Chuck pourraient également être examinées par son patron et ses partisans.

Comme vous pouvez le voir, le besoin d'approbation et le besoin de contrôle influencent non seulement le comportement d'un leader, mais influencent aussi les employés que les leaders considèrent comme membres de leur groupe et de leur groupe. Par conséquent, ils doivent être capables de comprendre pourquoi ils sont irrités et en colère contre certains adeptes afin qu'ils puissent commencer à travailler sur ce défi.

L'essentiel est que le contrôle et l'approbation sont des besoins importants que nous avons tous. Mais, les gens qui vous rendent fou au travail – vos mandants – ont généralement des besoins très élevés de contrôle, d'approbation, ou les deux qui affectent les relations avec leurs patrons, leurs pairs et les rapports directs. Dans les posts suivants, je parlerai un peu de l'impact de Chuck sur les relations, le climat de travail et la fiabilité.