Le narcissisme au travail: l'exécutif arrogant

Les psychologues et les psychiatres ont longuement réfléchi à la question du narcissisme. Les psychologues utilisent trois concepts connexes: l'orgueil, le narcissisme et l'excès de confiance. Ce dernier est principalement utilisé par les psychologues cognitifs qui ont noté les causes et les conséquences de l'excès de confiance, qui amènent les gens à surestimer leurs capacités réelles, leurs performances passées et futures, et leur niveau de contrôle sur les événements et le succès. Les cliniciens parlent de la personnalité narcissique, et certains psychologues sociaux discutent des dangers de l'orgueil post-succès (Furnham, 2015).

Plusieurs versions du mythe du narcissisme survivent. Ils sont des avertissements sur l'orgueil et la fierté. Les poètes, les peintres et les moralistes ont été intrigués par le mythe cherchant à interpréter sa signification. Les freudiens ont trouvé le mythe séduisant et ont cherché des interprétations intrapsychiques et psychopathologiques. Il y a également eu de nombreux récits psychologiques éclairants sur des pièces célèbres comme la mort d'un vendeur de Miller (1949) comme étant une histoire prototypique du narcissisme.

Au cœur du mythe se trouve la prudence de la perception erronée et de l'amour-propre: l'idée que des perceptions erronées de soi peuvent mener à des conséquences tragiques et auto-destructrices. Il y a des débats moraux, sociaux et cliniques sur le narcissisme. Les questions morales concernent les maux de l'orgueil; la question sociale les avantages ou non de la modestie; le débat clinique porte sur les conséquences aiguës et chroniques de la santé mentale sur les perceptions erronées.

Dotlich et Le Caire (2003) énumèrent narcissisme-arrogance dans leurs termes comme le premier (probablement la principale cause de l'échec des chefs d'entreprise.) Ils notent quatre symptômes communs:

• La Sentience est Partout: En effet, C'est une Vérité Inconvéniente
• Nos pires anges: vérités psychologiques qui dérangent, partie 1
• Pourquoi nous tolérons l'intimidation, les brimades et les abus
• Assez, c'est assez série, partie 6: LSD reconsidéré
• Une nouvelle approche des «étapes de la vie» – Cela peut changer votre vie!

-Une capacité diminuée à apprendre des autres ou expérience précédente
-Un refus catégorique rebutant (jamais) d'être responsable et donc responsable
-Résistance au changement parce qu'ils savent "leur chemin" est le meilleur
-Une incapacité à reconnaître leurs limitations (multiples)

Oldham et Morris (1991) ont noté que les narcissiques ne semblent jamais être sur la défensive ou embarrassés par leur ambition et leur confiance suprême. Cependant, parce qu'ils sont si conscients, qu'ils sont à l'aise et reconnaissants pour leurs supposés dons et leurs forces, ils sont facilement et profondément blessés par toute suggestion qu'ils ont des faiblesses ou des faiblesses sérieuses.

Oldham et Morris (1991) résument ainsi les critères diagnostiques psychiatriques.

• L'authenticité en vaut-elle la peine?
• Votre Jour de l'Indépendance Personnelle
• Le discours
• Enseigner aux adolescents pourquoi le harcèlement sexuel et l'agression est erroné
• Estrangement jumeau

"Un modèle envahissant de grandiosité (dans la fantaisie ou le comportement), le manque d'empathie, et l'hypersensibilité à l'évaluation des autres, commençant par le début de l'âge adulte et présent dans une variété de contextes, comme indiqué par au moins cinq des suivants:

• Réagit à la critique avec des sentiments de rage, de honte ou d'humiliation (même s'ils ne sont pas exprimés)
• Est interpersonnellement exploiteur: profite des autres pour atteindre ses propres fins
• A un sens grandiose de l'auto-importance, par exemple, exagère les réalisations et les talents, s'attend à être remarqué comme "spécial" sans réalisation appropriée
• Croit que ses problèmes sont uniques et ne peuvent être compris que par d'autres personnes
• Est préoccupé par les fantasmes du succès illimité, du pouvoir, de la brillance, de la beauté ou de l'amour idéal
• A un sentiment de droit: attente déraisonnable d'un traitement particulièrement favorable, par exemple, suppose qu'il ou elle n'a pas à faire la queue quand d'autres doivent le faire
• Nécessite une attention et une admiration constantes, p. Ex., Continue de pêcher pour des compliments
• Manque d'empathie; incapacité de reconnaître et de ressentir ce que les autres ressentent, p. ex., agacement et surprise lorsqu'un ami gravement malade annule une date
• Est préoccupé par des sentiments d'envie »( p.

Mais le narcissisme est un désordre de l'estime de soi: c'est essentiellement une dissimulation. Les personnes ayant un trouble de personnalité narcissique (NPD) s'auto-détruisent parce que leur propre aggrandissement aveugle leur jugement personnel et professionnel et leur comportement managérial. Au travail, ils exploitent les autres pour aller de l'avant, mais ils exigent un traitement spécial. Pire leur réaction à toute sorte de critique est extrême, y compris la honte, la rage et les crises de colère. Ils visent à détruire cette critique, même si elle est bien intentionnée et utile. Ils sont de piètres empathiseurs et ont donc une faible intelligence émotionnelle. Ils peuvent être consommés avec envie et mépris des autres, et sont enclins à la dépression ainsi que des comportements manipulateurs, exigeants et égocentriques; même les thérapeutes ne les aiment pas.

Le manuel DSM-IV antérieur comporte neuf caractéristiques de diagnostic (APA, 2000). Les narcissiques sont vantards, prétentieux et auto-aggrandis, surestimant leurs propres capacités et accomplissements tout en dégonflant les autres. Ils se comparent favorablement aux gens célèbres et privilégiés qui croient en leur propre découverte, car l'un d'entre eux est attendu depuis longtemps. Ils sont étonnamment sûrs de leurs croyances qu'ils sont doués et uniques et ont des besoins spéciaux au-delà de la compréhension des gens ordinaires.

Paradoxalement, leur estime de soi est fragile, elle a besoin d'être soutenue par l'attention et l'admiration des autres. Ils attendent que leurs demandes soient satisfaites par un traitement favorable spécial. Ce faisant, ils exploitent souvent les autres parce qu'ils forment des relations spécialement conçues pour améliorer leur estime de soi. Ils manquent d'empathie en étant totalement absorbés par eux-mêmes. Ils envient aussi les autres et leur en veulent pour leur succès. Ils sont bien connus pour leur arrogance et leur attitude dédaigneuse et condescendante.

Le manuel souligne qu'ils sont exceptionnellement sensibles aux contretemps se sentant à la fois dégradés et humiliés. Ils masquent cela avec des contre-attaques et de la rage. Ils peuvent se retirer des situations qui ont conduit à l'échec ou essayer de masquer leur grandeur avec une apparence d'humilité. Ceux diagnostiqués avec NPD ont tendance à être des hommes.

Cependant, il existe un désaccord sur la validité de la représentation classique du NPD. Par exemple, les narcissiques qui ont une faible estime de soi et qui sont menacés manifestent moins de colère que les narcissiques qui ont une grande estime de soi. Cela conteste le narcissique décrit dans la littérature classique qui a une faible estime de soi et se tourne vers la colère lorsqu'il est critiqué. Cela a abouti à la suggestion que le compte classique de NPD a deux dimensions. Il a même été suggéré que la manifestation de la grandiosité, sur laquelle il y a beaucoup d'accord, pourrait être améliorée en reconnaissant deux dimensions différentes du NPD et en spécifiant les modèles de grandeur liés à chaque dimension.

Les deux dimensions du NPD sont souvent qualifiées de narcissisme grandiose et vulnérable. Le narcissisme grandiose reflète principalement les traits liés à l'agression et à la domination, alors que le narcissisme vulnérable reflète une grandeur défensive, insécure qui obscurcit les sentiments d'inadéquation, d'incompétence et de dépression. La caractéristique principale partagée par les deux dimensions du narcissisme est une tendance à agir de manière antagoniste envers les autres. Les narcissiques vulnérables ont des fantasmes grandioses mais sont timides, peu sûrs et par conséquent n'apparaissent pas narcissiques à la surface. Les narcissiques grandioses ont des niveaux plus élevés de bonheur et de satisfaction de la vie et sont plus exhibitionnistes que les narcissiques vulnérables.

La plupart des individus atteints de NPD sont préoccupés par des fantasmes de succès illimité, de puissance, de brillance et d'argent. Ils croient qu'ils sont «spéciaux» et uniques et qu'ils ne peuvent donc être correctement compris ou associés à d'autres personnes ou institutions spéciales ou à statut élevé. Ils peuvent essayer de «s'acheter» dans des cercles exclusifs. Ils exigent souvent une admiration excessive et le respect des personnes au travail pour tout ce qu'ils font. C'est leur caractéristique la plus permanente. Ils ont généralement un sens du droit – c'est-à-dire des attentes déraisonnables de traitement particulièrement favorable ou de conformité automatique avec leurs besoins manifestes. Pire, ils profitent des autres pour atteindre leurs propres fins, ce qui les rend inefficaces et détestés en tant que gestionnaires.

Ils ne sont pas favorables mais demandent un soutien pour eux-mêmes. Tous ne sont pas disposés à reconnaître ou à s'identifier aux sentiments et aux besoins des autres, qu'ils soient ou non au travail. Ils ont désespérément faible Intelligence émotionnelle, mais sont apparemment inconscients de cela. En effet, ils peuvent supposer qu'ils ont une intelligence émotionnelle supérieure. Curieusement, ils envient souvent les autres et croient que les autres les envient. En ce sens, ils sont trompés. Ils montrent des comportements ou des attitudes arrogants et hautains tout le temps et partout au travail (et à la maison) (Hogan, 2006).

Les narcissiques sont très confiants: ils expriment une grande confiance en soi. Ce sont des «gens de soi» – qui s'affirment, se possèdent, s'auto-agrandissent, se préoccupent d'eux-mêmes, s'auto-aiment – et finalement s'auto-détruisent. Ils semblent vraiment croire en eux-mêmes: ils sont sûrs qu'ils sont nés chanceux. Au travail, ils sont sortis, très énergiques, compétitifs et très «politiques» en fonction bien sûr de leur profil de trait normal (Big Five). Ainsi, le narcissique consciencieux extraverti peut être assez différent de ceux qui sont plus névrosés et plus ouverts. Ils peuvent faire des leaders à court terme raisonnables tant qu'ils ne sont pas critiqués, ou faits pour partager la gloire. Ils semblent avoir un besoin insatiable d'être admiré, être aimé et être nécessaire. Cela peut paraître amusant ou pathétique pour les observateurs extérieurs. Ils sont souvent un modèle de dirigeant ou de gestionnaire ambitieux, motivé, autodiscipliné et efficace. Le monde, ils croient et exigent, est leur étape.

Narcissists au travail

Il y a différents aspects du leadership narcissique. Ouimet (2010) a identifié cinq:

1. Charisme: la capacité à séduire les autres dans leur entourage à travers différents mécanismes.
2. Influence intéressée: avec un sens du droit, l'effort incessant de construire et de protéger une image de soi (fausse) stricte, et l'attribution de traits humanisants à soi-même par opposition aux autres
3. Motivation trompeuse: en utilisant des actions audacieuses et un sensationnalisme (attention en obtenant des acquisitions) essayant de dissimuler leurs vrais motifs d'agrandissement
4. Inhibition intellectuelle: l'hypersensibilité à la critique, le besoin exagéré d'admiration, et les menaces perçues sans remords à l'intégrité conduisant à une prise de décision très médiocre
5. Considération simulée: la manipulation insensible et superficiellement charmante et l'exploitation des employés et des collègues

Hogan et Hogan (2001) appellent les types narcissiques 'Arrogant', 'le seigneur de la chaise haute'; un enfant de deux ans, assis dans sa chaise haute, exigeant de la nourriture et de l'attention, et poussant des cris de colère quand ses besoins ne sont pas satisfaits. Les narcissiques s'attendent à être aimés, admirés, respectés, soignés, loués, complimentés et livrés. Leur caractéristique la plus importante et la plus évidente est le sentiment d'avoir des droits, une estime de soi excessive et, bien souvent, une attente de succès qui mène souvent à un véritable succès. Ils croient que les gens sont tellement intéressés par eux que des livres seront écrits sur eux, mais quand leurs besoins et leurs attentes sont frustrés, ils explosent avec une «rage narcissique».

Ce qui caractérise le plus les narcissiques, c'est leur assurance qui leur donne souvent du charisme. Hogan et Hogan (1999) notent qu'ils sont les premiers à parler dans un groupe et ils continuent avec une grande confiance, même lorsqu'ils sont simples et mauvais. Ils s'attendent si complètement à réussir, et prennent plus de crédit pour le succès que ce qui est justifié ou équitable, qu'ils refusent de reconnaître l'échec, les erreurs ou les erreurs. Quand les choses vont bien, c'est à cause de leurs efforts; Quand les choses tournent mal, c'est la faute de quelqu'un d'autre. Ceci est une erreur d'attribution classique et conduit à des problèmes avec la vérité, car ils rationalisent toujours, et réinterprètent leurs échecs et leurs erreurs généralement en les blâmant sur les autres.

Les narcissiques intelligents, articulés et beaux peuvent être énergiques, charismatiques, animés d'un leadership et prêts à prendre l'initiative de faire bouger les projets. Ils peuvent être relativement réussis dans la gestion, les ventes et l'esprit d'entreprise, mais habituellement seulement pendant de courtes périodes. Cependant, ils sont arrogants, vaniteux, autoritaires, exigeants, auto-trompés et pompeux, mais ils sont si colorés et attachants qu'ils attirent souvent des adeptes. Leur confiance en soi est attirante. Naïvement, les gens croient qu'ils doivent avoir quelque chose pour être si confiants.

Les narcissiques gèrent mal le stress et les lourdes charges de travail, mais apparemment avec aisance; ils sont également assez persistants sous pression et ils refusent de reconnaître l'échec. En raison de leur incapacité à reconnaître l'échec ou même les erreurs et la façon dont ils résistent au coaching et ignorent les commentaires négatifs, ils sont incapables d'apprendre de l'expérience.

Oldham et Morris (1991) ont choisi le terme le plus neutre, celui de la confiance en soi, dans un livre d'entraide, très accessible, écrit comme une collaboration entre un psychiatre et un journaliste.

Oldham et Morris (1991, p.70) notent neuf caractéristiques de ces types qu'ils appellent 'Self-Confident':

1. Soi-même : Les individus qui ont confiance en eux-mêmes croient en eux-mêmes et en leurs capacités. Ils n'ont aucun doute qu'ils sont uniques et spéciaux et qu'il y a une raison pour leur être sur cette planète.
2.Le tapis rouge: ils s'attendent à ce que les autres les traitent bien en tout temps.
3. L'auto-propulsion: les personnes qui ont confiance en elles sont ouvertes à leurs ambitions et à leurs réalisations. Ils se vendent énergiquement et efficacement, leurs objectifs, leurs projets et leurs idées.
4.Politique: ils sont en mesure de tirer parti des forces et des capacités des autres pour atteindre leurs objectifs, et ils sont museliers dans leurs relations avec les autres. 5.Concurrence: ils sont compétitifs, ils adorent atteindre le sommet et ils aiment y rester.
6 .Dreams: Les individus auto-confiants sont capables de se visualiser comme le héros, l'étoile, le meilleur dans leur rôle, ou le plus accompli dans leur domaine.
7. Conscience de soi: ces personnes ont une conscience aiguë de leurs pensées et de leurs sentiments et de leur état intérieur global d'être.
8.Poise: les gens avec le style de personnalité confiant acceptent les compliments, les louanges et l'admiration avec grâce et avec la possession de soi.
9. Sensibilité à la critique: le style de confiance en soi confère une vulnérabilité émotionnelle aux sentiments négatifs et aux évaluations des autres qui sont profondément ressenties, bien qu'ils puissent être traités avec la grâce habituelle de ce style.

Plus important encore, ils notent quatre conseils pour travailler avec les narcissiques:

1. Soyez absolument loyal. Ne pas critiquer ou concurrencer avec eux. Ne vous attendez pas à partager la vedette ou à prendre le crédit. Contentez-vous d'aspirer à la position de numéro deux.
2. Ne vous attendez pas à ce que votre patron, qui a confiance en lui, vous oriente. Il s'attendra probablement à ce que vous sachiez quoi faire, alors assurez-vous de bien connaître les objectifs avant d'entreprendre toute tâche. N'hésitez pas à demander.
3. Vous pouvez être un membre important de l'équipe du boss, mais ne vous attendez pas à ce que votre patron, qui a confiance en vous, soit attentif à vous en tant qu'individu. Ne le prenez pas personnellement.
4. Cependant, les patrons qui ont confiance en eux attendent votre intérêt. Ils sont sensibles à la flatterie, donc si vous travaillez sur une augmentation ou une promotion ou que vous essayez de vendre votre point de vue, un peu de beuverie peut faciliter le chemin (Oldham & Morris, 1991, p.85)

Miller (2008), dans un autre livre populaire sur les troubles de la personnalité, décrit les patrons narcissiques et les employeurs comme des «preeners» . Pour les patrons, il suggère de documenter vos références, d'être réaliste sur ce dont vous pouvez être fier et de traiter tous les employeurs avec respect. Il suggère à l'employé potentiellement narcissique de prendre un auto-inventaire honnête (pour avoir un aperçu); pour émuler le succès et pour présenter vos idées de manière appropriée.

De même, Dotlich et Cairo (2003) proposent trois conseils pour ce type de leadership. Déterminez si vous correspondez au profil d'arrogance (p. Ex., Essayez un peu de conscience de soi), trouvez les conteurs de vérité dans l'organisation et demandez-leur de vous mettre à niveau (c.-à-d. utiliser les retraits comme une occasion de revenir sur la ligne avant que les gros échecs ne se produisent.

Il reste un débat considérable sur le traitement et le pronostic de chacun des troubles de la personnalité. Jusqu'à une date relativement récente, on soutenait qu'ils étaient particulièrement difficiles à traiter et que le pronostic était donc mauvais.

Le monde des affaires réclame souvent, et récompense, des gens arrogants, sûrs d'eux-mêmes et importants. Ils cherchent le pouvoir et en abusent. Ils prospèrent dans la vente d'emplois et ceux où ils doivent faire du travail dans les médias. Mais, comme toute personne qui travaille avec et pour eux sait, ils peuvent déstabiliser et détruire les groupes de travail par leur comportement profondément inconsidéré. Les livres de gestion et d'auto-assistance soulignent comment faire face au narcissisme clinique ou subclinique. Peu de gens adoptent une opinion très négative ou rapportent des études de cas où les narcissiques détruisent personnellement des organisations entières

Dans un article bien étudié et réfléchi, Bollaert et Petit (2010) suggèrent que les chercheurs en affaires sont devenus obsédés par la description et l'explication de l'hubris et du narcissisme, malgré des problèmes évidents de mesure et de définition des concepts. Ils soulignent correctement qu'il y a beaucoup d'imprécision dans ce domaine.

Kets de Vries (2006) a soutenu qu'un certain degré de narcissisme est une condition préalable essentielle au leadership. Il propose une interprétation psychanalytique de l'étiologie du narcissisme qui est essentiellement mauvaise parentale.

Le narcissisme est considéré comme un problème associé à deux problèmes connexes: la façon dont les gens se perçoivent eux-mêmes ainsi que les autres; plus précisément comment ils arrivent à faire face à la réalité que l'on n'est ni omnipotent ni omniscient ni que les parents sont puissants et parfaits. La quête perpétuelle d'admiration et d'approbation de l'enfant est souvent un masque pour le doute de soi ou la haine ou le sentiment que l'on n'est jamais aimé pour soi-même.

L'enfant négligé et choyé (trop et trop peu d'une bonne chose), il soutient peut mener au développement du narcissisme. Les parents indulgents, qui louent et chouchoutent mènent exactement au contraire de ce qu'ils veulent ou attendent. Un éloge excessif conduit à des sentiments de supériorité et de grandeur qui, tout en étant bénéfiques pour des individus vraiment talentueux, ne fait que saper ceux qui ne comprennent pas pourquoi le monde ne réagit pas comme leurs parents adorés. Le narcissist fait beaucoup de transfert – la redirection inconsciente des premiers sentiments (au parent) vers d'autres personnes. Les empreintes psychologiques des premiers aidants se manifestent donc tout au long de la vie adulte. C'est clairement une perspective très psychanalytique.

Kets de Vries (2006) fait également la distinction entre narcissique constructif et réactif:

Le narcissique constructif et sain ( c'est-à-dire la personne avec une haute estime de soi) prend conseil, accepte le feedback et la responsabilité à la fois pour le succès et l'échec. Leur énergie, leur zèle et leur enthousiasme et leur théâtralité peuvent être précisément ce qu'il faut pour transformer les organisations.

D'un autre côté, le narcissique réactif a un sens défectif de l'identité et de l'estime de soi. Ils peuvent être troublés par des sentiments de colère et d'inadéquation ainsi que par des pensées persistantes mais intrusives de privation et de vide. Leur but entier est de compenser ce sentiment d'inadéquation et d'insécurité. D'où le besoin constant, omniprésent et insistant de louange.

Les pulsions narcissiques sont très motivantes. Si les gestionnaires narcissiques ont des besoins très élevés en matière d'éloges et de reconnaissance, cela peut les pousser à travailler dur pour atteindre des objectifs valables. En ce sens, ils peuvent apprendre à gagner la reconnaissance. Mais ce besoin peut tourner à l'envie, la rancune, la cupidité et la vindicte.

Quand les choses vont bien, le manager narcissique peut être une bonne nouvelle. Ils peuvent être optimistes et leur sentiment de bien-être et d'optimisme se propage aux autres. Cependant, même des reculs légers et temporaires peuvent provoquer des réactions négatives disproportionnées, comme des accès de colère suivis de sentiments de dépression, de dépression et de léthargie. Les narcissiques sont maîtres de trouver les autres à blâmer. Ils rationalisent, projettent et «expliquent». Certains deviennent vindicatifs en essayant de «se venger» de ceux qu'ils perçoivent comme les ayant vilipendés. Le problème majeur est qu'ils n'apprennent pas de leurs erreurs.

Kets de Vries (2006) utilise des exemples politiques et commerciaux parce qu'ils fournissent une merveilleuse étape pour voir les vicissitudes du narcissisme s'exprimer. L'opportunisme à court terme, l'opportunisme, la pharisaïsme et l'égocentrisme du narcissiste mènent à de mauvaises décisions d'affaires, à une mauvaise résolution des problèmes et à un moral bas.

Cependant, une caractéristique importante dans le scénario du narcissisme au travail est la complicité des adeptes. On dit que nous obtenons les dirigeants que nous méritons. Les adeptes, selon Kets de Vries (2006), encouragent deux types de comportements chez les leaders narcissiques qui sont très mauvais tant pour le leader que pour le suiveur.

Premièrement, il y a le processus de mise en miroir, où les adeptes utilisent les leaders pour refléter ce qu'ils veulent voir. Les narcissiques obtiennent l'admiration qu'ils désirent et il se produit une admiration mutuelle. Le problème, c'est que les gestionnaires se détournent de la balle, étant plus préoccupés par les politiques et les procédures, ce qui les rend bien plutôt que de servir au mieux les intérêts de toutes les parties prenantes. Tout sur leur image, leur héritage et non le bien-être de leurs parties prenantes.

Deuxièmement , il y a l'idéalisation dans laquelle les adeptes projettent tous leurs espoirs et leurs fantasmes sur le leader. Ainsi, les leaders se retrouvent dans une salle des miroirs qui diminue encore leur emprise sur la réalité.

Là où les leaders narcissiques deviennent agressifs et vindicatifs, Kets de Vries (2006) réclame des adeptes afin de conjurer leur angoisse de s'identifier à l'agresseur. Les adeptes usurpent l'identité de l'agresseur en devenant l'homme de main dur du gestionnaire narcissique. Inévitablement, cela ne fait qu'exacerber le problème et commence à expliquer le cercle vicieux de l'échec de la gestion narcissique.

La question centrale pour le psychologue du travail est de savoir comment ils peuvent mettre en place des processus, en dehors d'une sélection rigoureuse, qui aident à prévenir les cas de défaillance de gestion induite par le narcissisme.

Peut-on réduire la possibilité de nommer, de promouvoir ou d'encourager les gestionnaires narcissiques? Cependant, Kets de Vries (2006) propose trois autres stratégies qui pourraient aider à «réduire la taille du narcissique».

1. Assurer la prise de décision distributive pour assurer les contrôles et les équilibres. Ainsi, ne pas combiner des rôles comme PDG et président.
2. Éduquez le chef de la direction et le conseil d'administration à rechercher des signes de narcissisme et à avoir des stratégies à mettre en place lorsqu'ils repèrent les signes. Cela implique des systèmes de responsabilisation clairs et l'implication des actionnaires dans les décisions cruciales.
3. Offrir du coaching et du counselling à ceux qui sont clairement identifiés comme des narcissiques réactifs bien que peu semblent prêts à accepter de l'aide parce que, par définition, ils prennent rarement la responsabilité personnelle de leur échec.

Il semble que certaines organisations attirent les narcissiques plus que d'autres. Peut-être qu'ils se trouvent plus dans les médias, dans la mode et dans la politique que l'agriculture ou la fabrication. Quand un travail offre un narcissisme potentiel pour «briller et se montrer», ils se rassemblent en nombre.

Hubris et Némésis chez les politiciens

Qu'en est-il des politiciens en cette année électorale américaine?

David Owen, un éminent politicien britannique a porté un intérêt particulier au narcissisme chez les autres politiciens (Owen, 2006, 2009a, 2009b). Plutôt que d'utiliser le terme narcissisme ou mégalomanie, il a utilisé le mot «hubris» (excès de confiance et fierté exagérée, honte et mépris pour les autres).

Il affirme que les caractéristiques de l'idée d'hubris sont quadruples: d'abord une identification très forte avec un groupe («mon peuple»), qu'il s'agisse d'une institution, d'une nation ou d'une organisation. Deuxièmement, une tendance manifeste à parler dans la troisième personne (royale). Troisièmement, une croyance irréaliste mais néanmoins inébranlable que toute action (douteuse) sera justifiée dans n'importe quel tribunal. Enfin, une affirmation forte que leur rectitude morale devrait et annule les considérations banales, triviales et souvent légales.

L'idée est la suivante: «Charisme, charme, capacité d'inspirer, force de persuasion, largeur de vue, volonté de prendre des risques, aspirations grandioses et confiance en soi audacieuse – ces qualités sont souvent associées à un leadership réussi. Mais il y a un autre côté à ce profil, car ces mêmes qualités peuvent être marquées par l'impétuosité, le refus d'écouter ou de prendre conseil et une forme particulière d'incompétence où prédominent l'impulsivité, l'imprudence et l'inattention fréquente aux détails. Cela peut entraîner un leadership désastreux et causer des dommages à grande échelle. La perte de capacité qui en découle pour prendre des décisions rationnelles est perçue par le grand public comme étant plus qu'une «simple erreur». Bien qu'ils puissent utiliser des termes médicaux ou familiers, tels que «folie» ou «il les a perdus», pour décrire un tel comportement, ils ressentent instinctivement un changement de comportement, bien que leurs mots ne capturent pas adéquatement son essence. » (P.

Plus tard: « Nous croyons que le comportement hubriste extrême est un syndrome, constituant un ensemble de caractéristiques (« symptômes ») évoquées par un déclencheur spécifique (pouvoir), et qui remet habituellement lorsque le pouvoir s'estompe. Le «syndrome de Hubris» est considéré comme une affection acquise, et donc différent de la plupart des troubles de la personnalité qui sont traditionnellement perçus comme persistants tout au long de l'âge adulte. Le concept clé est que le syndrome de l'hubris est un trouble de la possession du pouvoir, en particulier le pouvoir qui a été associé à un succès écrasant, tenu pendant plusieurs années et avec une contrainte minimale sur le leader. » (P.

Parce qu'un leader politique intoxiqué par le pouvoir peut avoir des effets dévastateurs sur de nombreuses personnes, il est nécessaire de créer un climat d'opinion selon lequel les dirigeants politiques devraient être tenus plus responsables de leurs actes. La contrainte la plus importante pour tout chef de gouvernement est la peur de ne pas être réélu. Une autre est les limites à durée déterminée, comme les deux mandats de quatre ans pour les présidents américains.

Les cabinets, qui sont nommés par le chef du gouvernement, n'ont pas très bien réussi à contraindre le syndrome de l'hubris. Les démissions individuelles de membres du Cabinet ont souvent été des déclencheurs importants pour alerter les gens sur ce qui se passe derrière des portes closes.

Aux États-Unis, une menace de mise en accusation est une contrainte et, au Royaume-Uni, le retrait du soutien des députés a été un élément crucial pour forcer quatre premiers ministres britanniques à démissionner. Les révoltes parlementaires n'auraient pas eu lieu si Thatcher et Blair n'étaient restés que huit ans au pouvoir. Le syndrome d'Hubris chez les politiciens est une plus grande menace que la maladie conventionnelle à la qualité de leur leadership et le bon gouvernement de notre monde.

Dans ses écrits, il a fourni une longue liste de comportements considérés comme typiques du syndrome de l'hubris a été compilé.

Le comportement est vu chez une personne qui:

Voit le monde comme un lieu d'auto-glorification par l'usage du pouvoir
A tendance à agir principalement pour améliorer l'image personnelle
Montre une préoccupation disproportionnée pour l'image et la présentation
Expose le zèle messianique et l'exaltation dans le discours
Se dispute avec la nation ou l'organisation
Utilise le «nous» royal dans les conversations
Montre une confiance en soi excessive
Manifestement a du mépris pour les autres
Montre la responsabilité seulement à un tribunal supérieur (histoire ou Dieu)
Affiche la conviction inébranlable qu'il sera justifié dans cette cour
Perd le contact avec la réalité
Resorts à l'agitation et aux actions impulsives
Permet à la rectitude morale de ne pas tenir compte de l'aspect pratique, du coût ou du résultat
Affiche l'incompétence sans tenir compte des rouages ​​de l'élaboration des politiques.

Parmi les 14 comportements, 5 sont appelés «uniques» (5, 6, 10, 12 et 13) en ce sens qu'ils n'apparaissent pas parmi les critères des troubles de la personnalité dans le DSM-IV (voir APA, 2000). Owen et Davidson (2009a) ont fait valoir qu'au moins 3 des 14 comportements définissant devraient être présents, dont au moins 1 devrait être parmi les 5 composants uniques, pour satisfaire aux critères diagnostiques du syndrome d'hybris.

Dans une étude des présidents américains, Watts et al. (2013) ont montré que les présidents narcissiques progressifs (mais pas vulnérables) étaient jugés persuasifs dans les sondages et qu'ils étaient bons pour l'établissement du programme et la gestion des crises. Ils ont eu tendance, au moins dans un premier temps, à gagner le vote populaire et à lancer un grand nombre de lois. Cependant, au fil du temps, ce narcissisme a conduit à plusieurs résultats négatifs, et dans un cas, la destitution du Congrès. D'où l'épée à double tranchant du leadership narcissique grandiose.

Alors … Il semble y avoir une limite entre la confiance en soi (élevée), le narcissisme subclinique et le narcissisme clinique. Le succès, il semble que ce ne soit pas un bon professeur.

Les références

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Bollaert, H. & Petit, V. (2010). Au-delà du côté obscur de la psychologie exécutive: recherche actuelle et nouvelles directions. European Management Journal, 28 (5), 362 – 376

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